提升员工敬业度的12把利剑

在“HR易”公众号平台播出的《Q12：员工敬业度的测评和提升工具》课程中，力鼎信息总经理、力鼎顾问联合创始人、人力资源实战专家——杨松老师对Q12这个非常简单而有效的工具做了介绍。对于组织来说，可以将Q12作为对管理者管理能力的测评工具，对于管理者来说，则需要将Q12转化为A12，这里的A是Answer 的缩写，即针对Q12中的每一个问题做出回答，转化成管理者在日常管理中的具体行动。结合对数百名管理者Q12测评及反馈辅导的实战经验，具体说明如下：

Q1：我知道对我的工作要求。

A1：我对员工有明确的工作要求。

看似简单的“工作要求”4个字，其实包含着丰富的内涵，如员工的工作范围、工作职责、工作流程、工作中的协作关系，以及工作目标、工作标准、考核方法等，员工需要明确地知道公司对自己的要求，这就要求管理者加强岗位管理，为员工制定明确的岗位说明书和作业指导书；加强绩效管理，让员工非常清楚自己的绩效目标及考核标准。

Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

A2：我对员工做好工作所需要的材料和设备给予大力支持。

这里的“材料和设备”泛指相关的资源和工作环境条件，其中包括对于知识性员工来说最为重要的“信息”资源。管理者向员工提供做好工作所需的资源和条件是支持员工的首要行为，同时也是最大限度发挥员工工作潜力的前提条件。这里不仅要求管理者提供力所能及的资源支持，而且还要求管理者努力向上级去争取相关资源和条件，并让员工看到管理者因此付出的努力。

Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

A3：在工作中，我让员工每天都有机会做他最擅长做的事。

这是Q12中最关键的一个问题。盖洛普认为，每个人都有自己独特的才干以及最擅长做的事，如果能够将才干用于工作中，在工作中做自己最擅长做的事，就有可能发挥出自己的潜能，达到卓越的业绩水平。这就要求管理者知人善用，帮助员工发现自己的才干，匹配相应的工作岗位，如有需要，对员工转换岗位要给予支持，这在实战中受各种条件的限制并不容易做到，这也是这个问题在Q12测评中得分总是偏低而且较难提升的原因。较为实际的是管理者在组织内部安排具体工作时，尽量根据员工的才干来安排。

Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

A4：在过去的七天里，我对员工出色的工作提出了表扬。

对员工出色的工作及时进行表扬，是一种成本低廉而又比较有效的激励方式。但在Q12测评中，这个问题的得分通常不高。究其原因，管理者受中国传统文化的影响，对员工的表扬普遍比较含蓄，而且总是看不到员工的优点，在员工面前一而再、再而三地强调他的不足和缺点，导致员工感觉工作得不到认可，缺乏成就感。这个问题看似简单，但隐含了对管理者很多的要求：如何给员工制定合理可行而不是高不可及的工作目标？如何帮助员工取得出色的工作成绩？如何发现员工出色的工作成绩？如何对员工进行及时表扬？如何让员工感到表扬恰如其分而不是敷衍应付？一位银行网点负责人分享他的经验：当他发现一位员工在客户服务中有卓越表现时，立即隔着柜台玻璃窗对着员工做了一个竖起大拇指的手势，对员工的激励效果就非常好。

Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

A5：我关心员工的个人情况。

当员工认为自己在公司只是一台冷冰冰的机器上的一个零件、个人情感需求得不到满足的话，工作积极性会大受影响。作为管理者，应该具备影响员工情感的能力，而不少管理者不以为然，特别是从技术高手提拔上来的管理者，习惯于“公事公办、就事论事”，疏于关心员工的个人情况，让员工感受不到集体的温暖。美国著名企业家亨利•福特有一句名言：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人？”在实战中，一名高科技企业的优秀经理分享道：每年春节前他都要将部门优秀员工的父母或配偶请来吃饭，向他们通报员工的业绩。他深有体会地说，员工有成绩最希望亲人知道，而亲人们会鼓励他们继续努力。

Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

A6：我鼓励员工的发展。

职业发展是知识型员工激励的一个重要因素。这个问题不仅要求管理者要为员工做职业生涯规划设计，提供职业发展通道，让员工明确自己的职业发展目标和实现路径，而不是让员工感到前途渺茫，看不到职业发展的希望，而且要求管理者要做员工的教练，帮助员工成长和发展，特别是在员工遇到困难和挫折的时候，要给予支持和鼓励。

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

A7：在工作中，我重视员工的意见。

鼓励员工提出他们的想法和意见，采纳他们的建议，让他们感觉到被重视，可以增强他们的主人翁意识。对管理者而言，听取并采纳员工的意见有双重好处：首先意见本身很有价值，能够提出管理者在工作中的忽视之处；其次，这些意见是员工自己提出来的，他们更愿意去执行。在这个问题上，不仅要求管理者采纳员工的合理化建议，而且还要求管理者对于员工提出的不合适的、甚至是错误的建议也要给予充分的尊重，耐心向员工说明理由，而不是一棍子打死。

Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

A8：我让员工将工作与公司的使命/目标相联系，使员工认识到工作的重要性。

如果员工不清楚他的工作对全局的意义，他就很难在工作中全力以赴。如果员工将工作视为一种使命，在使命的感召下，工作不再是工作本身，而被赋予一种信仰，就是通过工作可以为更伟大的事业做贡献。对员工来说，看似意义重大的任务可以变得微不足道，而表面上无足轻重的工作有时也能变得意义非凡。对管理者来说，就是要帮助员工找到这个使命或目标，发现自己工作的价值，认识到自己工作的重要性。例如，在管理者的引导下，一名清洁工可以认为自己的工作能使世界变得更加清洁、人类变得更加健康，从而更加富有激情地投入工作。

Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

A9：我让团队每位员工都致力于高质量的工作。

如果一名员工自己工作非常努力敬业，但是总是看到有的同事经常迟到、对工作心不在焉经常出错或者心有余而力不足无法达到高质量的工作标准，他会感到非常失望，从而影响到他工作积极性的发挥。在这个问题上，不仅要求管理者要关注团队的每一位员工，让他们理解高质量工作的含义，让他们承诺致力于高质量的工作，而且更为重要的是要对那些不能致力于高质量工作的员工进行严格的考核和管理，旗帜鲜明地表明自己的管理导向，这才能让其他员工感到公平。

Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

A10：我在工作单位致力于营造和谐、融洽的同事关系。

这个问题是Q12测评中争议最大的一个问题，一些公司不提倡发展员工之间的朋友关系。但研究表明，同事间深厚的感情可以促使员工在同事遇到困难时主动伸出援助之手，可以促进员工更加积极主动地面对工作，可以提高员工在团队中的工作表现。相反，如果同事之间冷若冰霜、漠不关心，员工会感觉到在这样的团队中工作十分孤独、度日如年，工作积极性也会倍受打击。在实战中，管理者通常可以采取形式多样的团队活动，如午餐会、兴趣小组、业余活动等，营造和谐融洽的同事关系。

Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

A11：在过去的六个月内，我与员工谈及了员工的进步。

作为员工，非常希望知道自己在工作中干得如何，是否取得了进步，今后的努力方向在哪里。如果员工能不断得到管理者“自己又进步了”的反馈，他定能受到鼓舞，增强信心和工作的动力。在这个问题上，要求管理者首先要帮助员工不断取得进步，然后还要及时做好绩效沟通，向员工反馈他取得的进步。而在实战中，不少管理者并没有向员工做绩效沟通和反馈，或者即便做了绩效沟通和反馈，也总是以批评和责难为主，让员工灰心丧气。

Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

A12：过去一年里，我帮助员工在工作中学习和成长。

当员工意识到自己在工作中能不断学习和成长时，他们就会更加努力地工作，而且也更有效率。相反，如果员工认为自己的工作只是在简单重复，每天坐在同样的办公间，以同样的方式做着同样的工作，没有任何有意义的新挑战，得不到学习和成长，就会导致员工工作的懈怠，终会使员工厌倦工作，得过且过。由于每位员工背景、个性、期望各不相同，因此要求管理者与员工一起规划员工的未来成长，不论是正规培训、导师辅导，还是承担有挑战的工作任务，甚至仅仅是一个可以得到技能小小提升的机会，重要的是要创造出员工个人成长和提升的感觉。

最后，需要强调的是以上所述的A12各项措施，都离不开管理者与员工进行深入细致的沟通。在Q12测评实战中发现，对于同样的情况，沟通与未沟通，给员工的感受大不一样，其测评得分也大不一样，所以也印证了管理上的一句名言：“管理就是沟通、沟通、再沟通”。