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绘制人力资源“三张地图”,规划数字化时代的人才战略

作者: 肖前娟

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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一、项目背景

面对疫情防控和油价断崖式下跌带来的严重冲击,油田振兴发展已进入转型升级新阶段。A采油厂从单纯的产量目标调整为以全面效益管理为中心的“油藏经营”目标,要求企业内涵式发展,实现员工与企业的双数赢。

A采油厂率先开展了“数字化油田”建设,然而组织和人才的发展,却难以匹配数字化后新的业务模式,主要表现在:

1. 职能职责不清晰,忙闲不均

维持传统的厂-矿-工区-班组四级管理模式,存在着部门之间,岗位与岗位之间职责有交叉有重叠,专业技术大队和矿内职责不清晰、数据不统一,管理层顾问职能履职不到位,执行层操作规范性不够,监、管未分离等情况。习惯了“一人一岗”设置,岗位之间忙闲不均、工作强度不均,“多面能手”短缺难补。

2. 人才培养不系统,形式单一

随着领先技术的引入,核心技术人才、高素质的实战丰富的多元化人才匮乏,人才培养的速度跟不上改革发展的需求。人才培养,一方面,没有针对未来的核心业务,开展培训设计;培训与技能鉴定挂钩多,与生产作业实践联系少。另一方面,培训仍然以岗位传帮带、线下集中培训为主,培训方式简单,培训成果转化不足。

3. 人力资源结构性矛盾突出

一是,人才数量多,与数字化建设投资预测监控目标还有差距,人均能效较低。二是,人才结构不合理,部分业务单元将面临5年内大面积离退休,职位空缺,接续不畅。三是,一线技能操作人员多,劳动密集,专业技术与经营管理人才少,不匹配数字化后的复合式专业人才需求。

二、项目依托

根据“油公司”模式改革方向,将完成厂-作业区-班组的三级管理机构设置。结合A采油厂管理现状,以第三作业区(现第二油矿)为试点单位,完成人力资源“三张地图”的绘制,做好数字化后时代的人才战略规划。

首先:对数字化时代下第三作业区的职能定位,厘清与厂机关、各监督中心、各专业技术单位、生产保障单位的职责划分,完成“组织地图”构建;

其次:分析数字化后管理、技术、技能、党建四支人才队伍的分序列分层级的工作内容和目标,岗位胜任能力和素质要求,制定学习培养路径,构建各序列“学习地图”;

最后:通过对第三作业区现有人才的分析,结合未来“智慧油田”建设规划,描绘符合未来战略的“人才地图”,找出人才效能差距,提前规划人才引进渠道,完善配套激励机制,从人才数量和质量上保障数字化后时代的人才供给。

三、主要思路与措施

1.组织地图构建:编制核定、组织职能优化、岗位职责优化

定编:宏观上,根据人均包井、吨油人工成本、人均收入、人均产量等匡算总编制;微观上,再根据三维定编分析、业务单元工时量化,成果量化等完成各岗位定编。最后根据业务变化预测,制定动态定编模式,以便动态调整编制。

定岗:逐级部门职能分解,关联单元职责明确,确定部门职责。再通过大岗位大工种设置岗位。利用ARPCI岗位分析工具,澄清工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系,厘清岗位职责边界。以直接管理到岗位的组织机构为单元,建立岗位职责矩阵。以“工作职责”为主线,梳理工作流程,根据岗位在履行每项工作职责中担当的任务和角色,分别按照A、R、P、C、I予以定位,在矩阵中对应的位置进行标注。

2.学习地图构建:分类分级分模块设计培训方案,形成学习路径图

基于四支人才队伍的不同专业通道,不同职位序列进行分级分类的人才培养规划设计,课程体系注重“学以致用”。学习地图搭建应基于岗位关键任务,以学员“需要”为主、“想要”为辅,设计学习内容。不同职位序列,按照任职条件和能力要求,分层级设置培养方案。通用思维培训、产品知识和技能培训等可合并实施。

培训方式上,针对不同的培训内容,选择岗位代训、岗位轮值、集中授课、线上微课、操作演练、参观考察、研讨交流等不同的培养方式。同时,可结合“积分管理”“星·钻认证”等激励和考核机制,提高学习主动性和岗位任职必要性。

3.人才地图构建:建标准、盘人才、强机制,建立组织人才账本

(1)标准体系搭建

通过胜任力模型来建立人才标准,统一“人才标尺”和“评价语言”。

(2)评价体系搭建

分序列分层级选择适合的评价方式,体现适用性、经济性、有效性。常见的人员评价方法有:笔试/测试、360 度测评、述职、结构化行为面试、性格测试、情景模拟等。不同的测评方法可以组合实施。

(3)人才盘点体系

将胜任力测评结果与绩效相结合进行矩阵式评价,基于二维评价形成人才九宫格和人才梯队一览图,显现人才现状和接续预测情况。

(4)人才规划体系

首先,开展人才供给现状分析:重点是人才供给数量、结构、质量。然后,进行未来3-5年人才需求预测:包括人才需求总量、各序列各等级人才数量、分年度数量预测。最后,开展配套机制诊断,找到人才管理瓶颈,提出优化建议,推动企业强化薪酬激励、绩效考核、职位晋升等配套机制建设。

4.实施计划

根据“油公司”改革方案,作业区4月底完成定岗定编;4-10月逐步优化岗位职责,完成岗位工作分析,设计培训方案,完成作业区人才盘点规划;11月完成实施总结,调整优化相关办法,12月按照优化后的方案执行,并邀请外部专家进行验收,再总结推广。周期计划如下:


四、创新点及推广应用前景

1.项目创新点

(1)先定编后定岗,提升人均能效。宏观、微观定编,岗位设置迈向“大办公室、大岗位”,实现多岗融合、一岗多能、职责明确、精简高效。

(2)优化培训设计,关注成果转化。针对未来的核心人才,开展体系化、分模块、分层级的培训设计。开展微课、项目研讨、行业分享、对标参访、岗位轮值等形式,专注以业务效益为目标的培训设计。

(3)寻找差距,布局未来人才。紧跟数字化改造进程,绘制未来和当前的人才地图,寻找差距,挖掘潜力。优化年龄、男女、技术+管理、复合技术等人才结构,布局“未来的数字化人才”。

(4)完善人才发展配套机制。通过人才地图的绘制,显现人才缺口,通过激励机制、人才渠道、评价机制、培养机制全方位配套机制的分析优化,完成人才发展路径,保障战略性人才的持续供给。

2.项目推广应用前景

本项目以第三作业区作为试点单位,探索人力资源“三张地图”的构建过程,并完成实践,并对未来人才规划的有效性、完整性进行验证,将形成一套完整的“人才战略”实施流程。该流程,可供厂各作业区,乃至其他采油厂作业区直接参考利用。针对油田企业其他公司、职能部门,可按照本次流程的方法论、工具,完成有关岗位体系、培训体系、人才规划的指导实施。

按照单个项目费用30万元计算,将产生油田公司十家企业300万以上直接经济价值。同时,通过中高层管理者对项目的全程参与,将获得综合管理能力的显著提升,也将带来组织效益的显著提升。

五、预期成果

通过A采油第二油矿为期1年的项目研究设计与应用实践,将形成如下几项成果文件:

1.《组织地图》

产出成果“一图一表一书”:二矿组织架构图、部门职能分解表、岗位职责说明书,厘清各岗位职责,明确工作内容和目标要求。

2.《学习地图》

归类邻近岗位、相似岗位,形成二矿多个不同层级不同岗位序列的《学习地图》,构建二矿员工学习路径,培养与岗位胜任标准相匹配的多元化人才。

3.《人才地图》

根据不同序列岗位职责和任职资格,明确人才标准体系和人才评估体系,开展二矿员工人才盘点,形成盘点九宫格及人才梯队一览图,为数字化时代的油田建设储备充足的战略人才。

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