医院推行目标年薪制的必要性和方法论探讨（三）

前面两篇关于目标年薪的文章得到很多医院朋友们热情反馈，很多朋友提出了关于目标年薪的困惑和问题，本篇做一个集中回复，欢迎大家交流讨论。

医院推行目标年薪制常见问题解答

问：目标年薪每年是固定值吗？

答：不是。目标年薪每年给的是基准值，这个基准年薪年底要根据考核结果进行清算。比如某科主任基准年薪50万，年底根据科室考核结果（目标任务书，即对赌协议）进行清算，可能是40万，也可能是60万。

问：目标年薪是年底才发吗？

答：那肯定不行。目标年薪分成基本年薪和绩效年薪。基本年薪每月发放，跟考勤挂钩。绩效年薪可以分成月度绩效奖金部分和年终年薪清算部分。月度绩效奖金部分可以跟月度考核挂钩，可以理解为预发绩效奖金，最终以年底清算为准。通常基本年薪比例占年薪的40-60%间，根据岗位有所区别。

问：目标年薪每年需要确定一次基数吗？

答：一般情况不用。岗位出现异动时，需要重新确认年薪基准值。

问：可以不搞目标年薪，只搞绩效年薪吗？

答：可以。这种思路就是“固浮分离”：固定工资和浮动工资分离策略。即：工资部分维持医院现有体系，不动或者少动，改革的重心放在绩效奖金。这样改革虽不彻底，但是对很多历史遗留问题比较多的医院是较为稳妥的解决方案。具体参见本系列文章第二篇。

问：目标年薪是搞大锅饭吗？

答：目标年薪是按“以岗定薪、按绩取酬”的思想设计的。首先，目标年薪的基准值反映了岗位在组织内的相对价值的差别，而不是身份或职务的差别，对于解决“同工不同酬、同岗不同薪”的问题很有好处；其次，目标年薪的实际清算结果要根据考核结果有波动，体现多劳多得、优劳优得！但是如果只有“年薪”，没有“目标”的对赌协议，那这种目标年薪就有可能变成新形式的“大锅饭”！

问：目标年薪是否不如量化薪酬刺激？

答：对科室采用收支结余提成模式或DRGs、RBRVs等模式核算科室奖金包，或者对医务人员采取计件、提成、积分等量化薪酬模式，短期确实可以刺激员工积极性。但是长期来看会破坏医院的公益属性，而且会导致员工的功利行为和短期行为，不符合国家医改导向。而目标年薪更能反映医务人员的价值贡献、体现职业尊严，回归医疗的社会属性和技术属性，有助于医院建立更加科学的薪酬分配体系。同时目标任务书中完全可以加入量化指标或积分的设计，以体现”六干“（干与不干、干多与干少、干好与干坏）的差别。（关于目标年薪的优缺点具体请参考本系列的前两篇文章。）

问：目标年薪会导致员工降薪吗？

答：目标年薪最终要到达到“奖优罚劣”的作用。所以一些岗位价值低、业绩表现不佳的员工会有降薪的风险。当然具体操作中，需要做好员工的预期管理和沟通工作。具体来说，首先，要通过岗位价值和薪酬对标确定年薪的基准值，通常来讲一线医务人员会有所提升、而替代性强、稀缺性低的岗位会有薪酬下降的预期。具体操作中可以用薪酬增量“保低抬高”或者“逐年消化”的策略，解决基准年薪下降的问题。其次要建立全员绩效管理体系、加大考核力度，让实际年薪要跟考核挂钩，而不是旱涝保收的固定值。同时做好员工的政策宣贯和考核结果的及时反馈，让员工清楚自己的年薪构成和计算规则。

问：医院推行目标年薪会导致医院财务支出增加吗？

答：目标年薪支出属于人工成本的工资总额范畴，只是将原来的工资、奖金和补贴以新的薪酬方式发放。当然考虑到目标年薪会向一线医务人员倾斜，同时兼顾到其他员工薪酬预期不降的考虑，所以医院推行目标薪酬最好做增量改革。当然这个增量不是普涨，而是有人多涨、有人少涨、有人不涨，尽量不降薪。所以短期会增加医院人工成本支出。长期来看，经过科学设计和运营的目标年薪制，有助于医院做大蛋糕、做强品牌，这样人工成本支出在医院收入占比反而会下降。

问：采用目标年薪后，还需要医院对科室进行一次分配吗？

答：不需要。因为目标年薪将一次分配和二次分配打通啦。采用目标年薪后，医院需要强化两级考核体系：医院对科室考核和科室对员工考核。前者影响科主任的年薪清算，后者影响员工的年薪清算。而传统上医院对科室的一次分配模型，比如收支结余提成、RBRVs、DRGs等核算模型不再用来核算奖金，而是进入到二级考核体系中做指标牵引。所以目标年薪对考核体系要求非常高，这样也有助于医院国考体系的落地，也有利于减少医院的功利性、回归医疗的公益属性。当然医院推行目标年薪后也会让一个本来的难点更突出：科室都说人不够的问题。当然这一直是问题。既然目标年薪是医院给钱，科室就希望多要人。所以推行目标年薪的医院需有更科学方法管控人员编制，同时可以将科室人效水平作为对科室的考核指标。（关于人员编制动态控制问题，以后专题再介绍一些好的方法）

问：没有薪酬增量可以推目标年薪吗？

答：没有薪酬增量推目标年薪或其他形式的薪酬改革，难度都会比较大，因为改革还是坚持要“稳中求进”的原则。对于很多三级医院，人工成本占收入之比还有较大弹性空间，推行目标年薪问题不大。但是对于一些二级或一级的公立医院，还是需要上级财政补贴来兜底。当然兜底也要有原则和底线，不是照单全收，还是要求医院拿出科学合理的年薪设计方案。

问：目标年薪怎么才能让医生满意、国家愿意、百姓理解？

答：首先，目标年薪体现价值导向，所以医生作为医院核心人群是目标年薪的受益者。但是不是所有医生都会提高收入，还是跟岗位有关。同时医生拿着年薪也不是旱涝保收，也要有对赌协议（目标任务书）的考核要求。其次，目标年薪有助于医院回归公益属性、引导医院专注医疗技术，对于医保控费、减少医患矛盾、提升医疗满意度是有价值的，所以国家医改方向支持医院推行目标年薪。最后目标年薪有利于引导医院提升医疗水平、减少过度医疗行为、减少患者支出、提升患者满意度，老百姓有实惠就会支持。

问：目标年薪兑现不了怎么办？

答：采用目标年薪的医院，医院财务部门一定要做好预算管理，这也是现代医院运营的基本要求。同时要做好黑天鹅事件的预案，比如去年疫情，很多医院收入下滑了不少，这种特殊事件会影响到医院预算模型，可以采取专项审批或提前预支的方法解决年薪兑现问题。

问：目标年薪可以只对院领导和中层干部实施吗？

答：短期是可以的。现在一些医院就是对院长和中层干部实施目标年薪制，其他员工没有执行。这样医院需要有两套薪酬管理体系，财务和人事部门工作量增加。更重要的是一线医务人员还是老的分配模型，目标年薪对医院的导向作用起不来，效果会打折扣。所以长远看还是建议全员推行目标年薪制。

问：院长的目标年薪应该怎么确定？

答：院长的目标年薪应该由上级主管单位来确定，不能由医院确定。方法论参考本系列第二篇文章。大致思路是：根据医院规模、性质、影响力、品牌等多维度评价医院价值系数，参考当地薪酬水平和本医院职工薪酬平均值，确定院长年薪基准值。再依据国考指标和其他上级考核要求，确定院长的目标责任书（对赌协议），来确定最后年薪清算值。

问：可否针对个别科室主任和学科带头人推行目标年薪？

答：不建议。为了招人或留人，一些医院针对个别科室主任或学科带头人推行目标年薪，但是长期来看，让其他大多数科室主任是有想法的，会导致内部的不平衡。拿目标年薪的人会被异样对待或孤立。好心会办成坏事！建议医院整体、至少某一个群体执行目标年薪。

问：新医院员工只有年薪，没有目标怎么办？

答：一些新建医院开始推行了全员目标年薪，但是只有年薪，没有目标责任书，这是有问题的。新建医院属于创业阶段，开始大家积极性都很高，时间长了，思想会有惰性的，认为年薪就是旱涝保收的。所以新医院推行目标年薪制度，开始就需要两手都要硬：左手是年薪、右手就是对赌协议（目标任务书）。新医院刚开始可能考核体系和指标不完备，这是正常的，后期逐步完善，先解决“有”和“无”的问题，再解决“有”和“优”的问题。

问：目标年薪中的目标对赌协议是难点，如何确定？

答：目标年薪除了确定年薪基准点外，就是要确定目标任务书（对赌协议）。这个需要医院构建全员绩效管理体系：国考是一级考核，结果影响院长的年薪；医院对科室考核是二级考核，结果影响科主任年薪；科室对员工考核是三级考核，结果影响员工的年薪。所以构建二级和三级考核体系是推行目标年薪的关键点，也是很多医院目前的短板。根据我们经验，构建全员绩效管理体系建议采取“三化策略（催化-优化-固化），推进效果很好。第一步，催化思想：对院领导和中层干部培训，统一思想和认识。第二步，优化方法：通过专业顾问辅导考核小组输出一科一册和一人一表。第三步，固化习惯：上线信息化系统，按照PDCA流程组织月考、年度考核和年薪核算。

关于医院推行目标年薪的三篇文章至此全部完成，文章观点仅供参考，欢迎私信交流！

作者：卢锐军，深圳市力鼎管理顾问有限公司董事长、首席顾问；北京大学国家发展研究院医院院长高级研修班特聘讲师；厦门国家会计学院“全国会计领军人才”项目特聘讲师。畅销书籍《其实，绩效管理并不难》、《要想挣钱，先学会分钱》作者