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医院推行目标年薪制的必要性和方法论探讨(三)

作者: 卢锐军

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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前面两篇关于目标年薪的文章得到很多医院朋友们热情反馈,很多朋友提出了关于目标年薪的困惑和问题,本篇做一个集中回复,欢迎大家交流讨论。

医院推行目标年薪制常见问题解答

问:目标年薪每年是固定值吗?

答:不是。目标年薪每年给的是基准值,这个基准年薪年底要根据考核结果进行清算。比如某科主任基准年薪50万,年底根据科室考核结果(目标任务书,即对赌协议)进行清算,可能是40万,也可能是60万。

问:目标年薪是年底才发吗?

答:那肯定不行。目标年薪分成基本年薪和绩效年薪。基本年薪每月发放,跟考勤挂钩。绩效年薪可以分成月度绩效奖金部分和年终年薪清算部分。月度绩效奖金部分可以跟月度考核挂钩,可以理解为预发绩效奖金,最终以年底清算为准。通常基本年薪比例占年薪的40-60%间,根据岗位有所区别。

问:目标年薪每年需要确定一次基数吗?

答:一般情况不用。岗位出现异动时,需要重新确认年薪基准值。

问:可以不搞目标年薪,只搞绩效年薪吗?

答:可以。这种思路就是“固浮分离”:固定工资和浮动工资分离策略。即:工资部分维持医院现有体系,不动或者少动,改革的重心放在绩效奖金。这样改革虽不彻底,但是对很多历史遗留问题比较多的医院是较为稳妥的解决方案。具体参见本系列文章第二篇。

问:目标年薪是搞大锅饭吗?

答:目标年薪是按“以岗定薪、按绩取酬”的思想设计的。首先,目标年薪的基准值反映了岗位在组织内的相对价值的差别,而不是身份或职务的差别,对于解决“同工不同酬、同岗不同薪”的问题很有好处;其次,目标年薪的实际清算结果要根据考核结果有波动,体现多劳多得、优劳优得!但是如果只有“年薪”,没有“目标”的对赌协议,那这种目标年薪就有可能变成新形式的“大锅饭”!

问:目标年薪是否不如量化薪酬刺激?

答:对科室采用收支结余提成模式或DRGs、RBRVs等模式核算科室奖金包,或者对医务人员采取计件、提成、积分等量化薪酬模式,短期确实可以刺激员工积极性。但是长期来看会破坏医院的公益属性,而且会导致员工的功利行为和短期行为,不符合国家医改导向。而目标年薪更能反映医务人员的价值贡献、体现职业尊严,回归医疗的社会属性和技术属性,有助于医院建立更加科学的薪酬分配体系。同时目标任务书中完全可以加入量化指标或积分的设计,以体现”六干“(干与不干、干多与干少、干好与干坏)的差别。(关于目标年薪的优缺点具体请参考本系列的前两篇文章。)

问:目标年薪会导致员工降薪吗?

答:目标年薪最终要到达到“奖优罚劣”的作用。所以一些岗位价值低、业绩表现不佳的员工会有降薪的风险。当然具体操作中,需要做好员工的预期管理和沟通工作。具体来说,首先,要通过岗位价值和薪酬对标确定年薪的基准值,通常来讲一线医务人员会有所提升、而替代性强、稀缺性低的岗位会有薪酬下降的预期。具体操作中可以用薪酬增量“保低抬高”或者“逐年消化”的策略,解决基准年薪下降的问题。其次要建立全员绩效管理体系、加大考核力度,让实际年薪要跟考核挂钩,而不是旱涝保收的固定值。同时做好员工的政策宣贯和考核结果的及时反馈,让员工清楚自己的年薪构成和计算规则。

问:医院推行目标年薪会导致医院财务支出增加吗?

答:目标年薪支出属于人工成本的工资总额范畴,只是将原来的工资、奖金和补贴以新的薪酬方式发放。当然考虑到目标年薪会向一线医务人员倾斜,同时兼顾到其他员工薪酬预期不降的考虑,所以医院推行目标薪酬最好做增量改革。当然这个增量不是普涨,而是有人多涨、有人少涨、有人不涨,尽量不降薪。所以短期会增加医院人工成本支出。长期来看,经过科学设计和运营的目标年薪制,有助于医院做大蛋糕、做强品牌,这样人工成本支出在医院收入占比反而会下降。

问:采用目标年薪后,还需要医院对科室进行一次分配吗?

答:不需要。因为目标年薪将一次分配和二次分配打通啦。采用目标年薪后,医院需要强化两级考核体系:医院对科室考核和科室对员工考核。前者影响科主任的年薪清算,后者影响员工的年薪清算。而传统上医院对科室的一次分配模型,比如收支结余提成、RBRVs、DRGs等核算模型不再用来核算奖金,而是进入到二级考核体系中做指标牵引。所以目标年薪对考核体系要求非常高,这样也有助于医院国考体系的落地,也有利于减少医院的功利性、回归医疗的公益属性。当然医院推行目标年薪后也会让一个本来的难点更突出:科室都说人不够的问题。当然这一直是问题。既然目标年薪是医院给钱,科室就希望多要人。所以推行目标年薪的医院需有更科学方法管控人员编制,同时可以将科室人效水平作为对科室的考核指标。(关于人员编制动态控制问题,以后专题再介绍一些好的方法)

问:没有薪酬增量可以推目标年薪吗?

答:没有薪酬增量推目标年薪或其他形式的薪酬改革,难度都会比较大,因为改革还是坚持要“稳中求进”的原则。对于很多三级医院,人工成本占收入之比还有较大弹性空间,推行目标年薪问题不大。但是对于一些二级或一级的公立医院,还是需要上级财政补贴来兜底。当然兜底也要有原则和底线,不是照单全收,还是要求医院拿出科学合理的年薪设计方案。

问:目标年薪怎么才能让医生满意、国家愿意、百姓理解?

答:首先,目标年薪体现价值导向,所以医生作为医院核心人群是目标年薪的受益者。但是不是所有医生都会提高收入,还是跟岗位有关。同时医生拿着年薪也不是旱涝保收,也要有对赌协议(目标任务书)的考核要求。其次,目标年薪有助于医院回归公益属性、引导医院专注医疗技术,对于医保控费、减少医患矛盾、提升医疗满意度是有价值的,所以国家医改方向支持医院推行目标年薪。最后目标年薪有利于引导医院提升医疗水平、减少过度医疗行为、减少患者支出、提升患者满意度,老百姓有实惠就会支持。

问:目标年薪兑现不了怎么办?

答:采用目标年薪的医院,医院财务部门一定要做好预算管理,这也是现代医院运营的基本要求。同时要做好黑天鹅事件的预案,比如去年疫情,很多医院收入下滑了不少,这种特殊事件会影响到医院预算模型,可以采取专项审批或提前预支的方法解决年薪兑现问题。

问:目标年薪可以只对院领导和中层干部实施吗?

答:短期是可以的。现在一些医院就是对院长和中层干部实施目标年薪制,其他员工没有执行。这样医院需要有两套薪酬管理体系,财务和人事部门工作量增加。更重要的是一线医务人员还是老的分配模型,目标年薪对医院的导向作用起不来,效果会打折扣。所以长远看还是建议全员推行目标年薪制。

问:院长的目标年薪应该怎么确定?

答:院长的目标年薪应该由上级主管单位来确定,不能由医院确定。方法论参考本系列第二篇文章。大致思路是:根据医院规模、性质、影响力、品牌等多维度评价医院价值系数,参考当地薪酬水平和本医院职工薪酬平均值,确定院长年薪基准值。再依据国考指标和其他上级考核要求,确定院长的目标责任书(对赌协议),来确定最后年薪清算值。

问:可否针对个别科室主任和学科带头人推行目标年薪?

答:不建议。为了招人或留人,一些医院针对个别科室主任或学科带头人推行目标年薪,但是长期来看,让其他大多数科室主任是有想法的,会导致内部的不平衡。拿目标年薪的人会被异样对待或孤立。好心会办成坏事!建议医院整体、至少某一个群体执行目标年薪。

问:新医院员工只有年薪,没有目标怎么办?

答:一些新建医院开始推行了全员目标年薪,但是只有年薪,没有目标责任书,这是有问题的。新建医院属于创业阶段,开始大家积极性都很高,时间长了,思想会有惰性的,认为年薪就是旱涝保收的。所以新医院推行目标年薪制度,开始就需要两手都要硬:左手是年薪、右手就是对赌协议(目标任务书)。新医院刚开始可能考核体系和指标不完备,这是正常的,后期逐步完善,先解决“有”和“无”的问题,再解决“有”和“优”的问题。

问:目标年薪中的目标对赌协议是难点,如何确定?

答:目标年薪除了确定年薪基准点外,就是要确定目标任务书(对赌协议)。这个需要医院构建全员绩效管理体系:国考是一级考核,结果影响院长的年薪;医院对科室考核是二级考核,结果影响科主任年薪;科室对员工考核是三级考核,结果影响员工的年薪。所以构建二级和三级考核体系是推行目标年薪的关键点,也是很多医院目前的短板。根据我们经验,构建全员绩效管理体系建议采取“三化策略(催化-优化-固化),推进效果很好。第一步,催化思想:对院领导和中层干部培训,统一思想和认识。第二步,优化方法:通过专业顾问辅导考核小组输出一科一册和一人一表。第三步,固化习惯:上线信息化系统,按照PDCA流程组织月考、年度考核和年薪核算。

关于医院推行目标年薪的三篇文章至此全部完成,文章观点仅供参考,欢迎私信交流!

作者:卢锐军,深圳市力鼎管理顾问有限公司董事长、首席顾问;北京大学国家发展研究院医院院长高级研修班特聘讲师;厦门国家会计学院“全国会计领军人才”项目特聘讲师。畅销书籍《其实,绩效管理并不难》、《要想挣钱,先学会分钱》作者


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