医院推行目标年薪制的必要性和方法论探讨（二）

医院目标年薪设计的方法要点

一、目标年薪设计的核心原则

a) 以岗定薪、按绩取酬：根据岗位价值确定目标年薪的基准值，根据目标达成情况确定最终的实际年薪。

b) 对内有公平性、对外有竞争性：先通过岗位价值确定年薪相对系数，再通过薪酬对标修正相对系数，最后通过工资总额预算确定年薪基准值。

二、目标年薪设计的流程

目标年薪设计的基本流程如下：

三、工作分析要输出一图、一书

a) 设计目标年薪前，首先要进行工作分析，这是基础。要对医院各科室岗位进行梳理、明确工作职责，输出一图、一书。

b) 一图：岗位设置图。每个科室的岗位设置图。

c) 一书：岗位说明书。界定每一个岗位的工作职责、工作活动、任职资格等。

四、岗位价值评价有四大关键点

a) 选好岗位评价评委：评委选择本院中层以上干部，人数大约20-30人左右。评委除了代表性外、更重要是要有大局观和使命感。除了本单位评委外，也可以选其他医院相关领导和中层干部担任第三方评委；

b) 评委要培训到位：正式评价开始前要集中培训评委。不经过培训，评委打分尺度松紧不一。培训时可以在医、护、技、行政后勤四个模块选择6-8个岗位做标杆评价，验证评委打分的尺度。

c) 评价尺子要调校：岗位评价采用“因素计点法”。一张表不能打天下。要根据医院不同性质、不同时期确定合适的评价因素及权重。

d) 评分要收敛：去掉评委的最高分和最低分后的平均分不一定可靠，还要计算评委打分的相对标准偏差（离散度）。评委意见越收敛，岗位价值结果应用风险就越低。

五、薪酬对标要全方位

a) 临床专业岗位要跟行业对标：50-75%分位值才有竞争力。

b) 职能岗位要跟本地社会水平对标：至少大于50%分位值。

c) 以当地社平工资水平作为参考系：在当地具有竞争性是目标。

六、薪酬总额预算管理

a) 根据工资总额预算管理确定年薪基数：年度可以调整。

b) 工资总额占医务收入比例要考虑医院定位不同和政府补贴：不同级别医院工资总额占比差别会很大。

c) 要争取上级对医院的工资总额联动政策：医院国考成绩要跟医院工资总额进行联动，可升可降。

七、全员绩效管理要实现一人一表

a) 医院要建立三级考核体系：将国考指标分解到科室和员工，横向到边、纵向到底。

b) 要解决考核最后一公里落地：每个员工要有一人一表（目标任务书）。

c) 考核结果要跟薪酬挂钩：月度考核跟月度绩效工资浮动，年度考核进行年薪清算。

八、目标年薪要去编制化

a) 目标年薪要去编制化：打破现有员工身份：实现同工同酬；

b) 执行档案工资：原有事业编制员工，身份封存档案，只影响退休待遇，不影响现在的目标年薪。

目标年薪的设计流程专业性强，建议医院请专业咨询公司提供咨询或顾问服务，一方面提高科学性，另外一方面避免院领导和人事/财务部门直接面对员工质疑的挑战。

医院推行目标年薪宜循序渐进

目标年薪对现有薪酬分配体系影响较大，需要管控风险，根据我们的实践经验，建议有此想法的医院分阶段推行，稳中求进：

一、第一阶段：全员绩效管理。

将国考体系分解，建立科室和员工两级考核体系，实现一人一表全覆盖，每月考核，考核结果影响科室奖金包和个人奖金。本阶段只影响奖金的波动，不触及员工身份、职称、职务等内容，所以不影响工资、也不影响奖金基数，但会影响考核系数，所以最终影响员工的实发奖金。本阶段改革风险相对较低。

二、第二阶段：全面岗位价值评价。

进行全院岗位梳理，进行科学的岗位价值评价。用岗位价值系数代替职称/职务系数。本阶段不影响工资，但影响奖金基数，再结合第一阶段考核系数，最终全面影响奖金。本阶段改革风险较大。

三、第三阶段：工资改革，去编制化。

本阶段要在全院推行“双通道、多序列”的H型职级体系。根据岗位价值设计薪酬宽带，将现有员工按照“先岗后人”的原则进行工资套改。原事业编制员工身份封存档案，实现同工同酬。本阶段岗位价值既影响奖金、也影响工资。本阶段改革风险最大。

四、第四阶段：设计目标年薪。

将上述工资和奖金合并成薪酬总包，确定目标年薪基准值，确定一人一表（对赌协议），设计预发和清算模型。如果前三阶段顺利完成，第四阶段就是水到渠成。

如果做不到第三、第四阶段的医院，可以执行第一、第二阶段，推行绩效年薪，也就是只做奖金改革，不做工资改革。

目标年薪推行时需要注意的问题

一、增量改革

目标年薪改革属于薪酬范畴，涉及员工核心利益，最好是选择有薪酬增量的时期做改革。增量不能普涨，要做差异化增量：价值低估者多涨点，价值高估者尽量不降或少降。

二、做好宣贯

首先医院班子思想要统一，有决心和使命感。其次，对科室主任等中层干部做好宣贯。再次，通过职代会、宣贯会等对员工进行充分宣传。

三、上级支持

目标年薪符合国家医改大方向，要取得上级主管单位试点政策支持。医院工资总额方面要向上级争取更大的弹性空间。

四、循序渐进

如果改革策略合理，目标年薪可以一步到位。如果情况复杂的医院，可以分阶段实施，通过时间换空间。

（待续……）

敬请关注下一篇：《目标年薪设计的常见问题》。

作者：卢锐军，深圳市力鼎管理顾问有限公司董事长、首席顾问；北京大学国家发展研究院医院院长高级研修班特聘讲师；厦门国家会计学院“全国会计领军人才”项目特聘讲师。畅销书籍《其实，绩效管理并不难》、《要想挣钱，先学会分钱》作者