医院推行目标年薪制的必要性和方法论探讨（一）

2017年，国家四部委出台《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中提出，完善岗位绩效工资制，有条件的可探索实行年薪制、协议工资制等多种模式；

2018年，国家六部委联合出台《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》，要求试点医院科学制定医院内部绩效分配办法，探索实行年薪制、协议工资制、项目工资制等多种分配方式。

三明医改模式中有一个“目标年薪制”的做法。很多医院院长、学员向我咨询，年薪制是否有推广意义？如果推行，基本路径是什么，有哪些挑战？我为此专门撰写系列文章，供大家参考，欢迎关注“卢老师说管理”视频号。

医院薪酬分配中存在的普遍问题

一、员工身份问题

医院员工的薪酬主要包括两块：工资和奖金。而现在大部分公立医院员工有几种身份：事业编制员工和非事业编制员工（比如聘用制员工和临时工）。现在很多医院奖金实现了同工同酬，但是工资方面还是看身份。虽然一些医院在推行去编制化，但是很难落地执行。

二、奖金分配模型问题

1) 现在很多医院还是采取收支差提成模型给科室和员工分奖金。因为病种结构等原因，一些科室变成了“肥田”，比如体检科、肿瘤科等，一些科室就是“廋地”，比如儿科。虽然很多医院在收支差的提成比例上做了一些调节，但是分配矛盾依然突出，不同临床科室间的矛盾、医护的分配矛盾、临床与非临床的矛盾等。

2) 也因为上述奖金分配模型的原因，直接导致了“大处方、大检查”等现象，患者负担加重、医保控费成为问题。主管部门出台了“九不准”，排在第一和第二的就是不准拿检查收入、开单提成给医护人员分奖金。虽然我们一些医院在分配模型上做了一些改装调整，但是很多还是换汤不换药，本质上还是收支差提成模型。

3) 我们一些医院引入了工作量模型，让医务人员的收入和科室收入脱钩，而是和自身工作量挂钩，想体现多劳多得、优劳优得。这个出发点是合理的，但是这种模型容易引发医务人员的短期行为，忽略了学科建设、科研、教学等长效工作。

三、人性假设问题

1) 麦克里戈的X理论认为人是“经济人”，人们为了钱才干活。而Y理论认为人是“社会人”，人们为了一些有意义事情去干活。当然现实中的人更符合Z理论，既有经济人的假设、也有社会人的假设。

2) 而收支差提成模型和工作量计件模型，本质都是按X理论设计的。前者将医务人员当作了销售人员，后者将医务人员当作了生产线的技术工人。人性假设上发生了偏差。

3) 医务人员本质还是知识分子，使命是救死扶伤。工作内容除了看病救人，也需要做科研、带教等综合性工作。因此如何看待医务人员的技术劳动价值、如何体现对知识分子的尊重，现有分配模型需要改进。

四、一二次分配没有打通、考核与分配体系脱节问题

目前很多二级、三级医院都纳入国考体系。随着国考成绩发布，一些院长们很焦虑，如何将国考指标更合理地分解到科室和员工？而现在很多医院对科室可能有考核，但是对员工没有考核，考核结果更无从应用。科主任们愿意做老好人，也不愿意得罪人，科室内部二次分配还是“大锅饭”的局面。如何能将考核体系与分配体系有机互动起来、如何将一二次分配有效贯通？

为解决以上问题，目标年薪制应运而生。虽然它不是万能的，但当前是必要的！

什么是目标年薪

所谓目标年薪，就是给员工一个附带目标条件的年度薪酬总包预算。一般采取平时预发、年底清算方式。比如年薪50万，月度发2.5万（还可分成基本工资、绩效工资、补贴等），年底根据目标完成情况清算剩余的20万，有可能最终拿60万，也可能拿40万。

目标年薪不仅有一个年薪数字，更重要是要有对赌协议，即一人一表（业绩合同、目标任务书等）。我们很多医院只给员工年薪基准，没有对赌协议，这不是目标年薪。

岗位价值是目标年薪的“左手”，决定了年薪的基准值。但是我们很多医院还是依据身份、职称和职务来给员工定薪，这就是最大的问题所在。比如，我们认为呼吸内科主诊医师和消化内科主诊医师是不同的岗位。ICU责任护士和产科责任护士也是不同的岗位。医务部主任和后勤科主任也是不同的岗位。岗位不同意味着年薪基准值不同，这就需要通过岗位价值评价，也称为岗位称重来实现。

绩效考核是目标年薪的“右手”，决定了年薪的实际清算值。医院国考体系落地，客观上促进了医院三级考核体系的建立。医院考核决定了院长年薪；科室考核决定了科主任的年薪；员工考核决定了员工的年薪。当然，很多医院考核的最后一公里是没有落地的，所以实行目标年薪，一定要先建立医院全员绩效管理体系。

实行目标年薪，必须两手都要硬，缺一不可。

医院推行目标年薪制的优点是什么？

一、目标年薪制更能体现医务人员的价值定位

医务人员不是销售人员、也不是技术工人，而是知识分子。目标年薪制更能给员工提供稳定的收入预期，尊重知识、尊重人才、体现医务人员的价值。让医务人员回归医疗本身，看好病、钻研好医疗技术。

二、目标年薪制有利于招人

目标年薪制给应聘者一个薪酬总包的预期，比拆成若干个薪酬模块更能吸引人。很多新建医院大多采取这种方式招人，效果很明显。

三、目标年薪制有利于去编制化

目标年薪拿多少跟岗位有关，跟身份脱钩。所以目标年薪可以较好去编制化，实现同工同酬。

四、目标年薪能更好调节好临床科室之间、临床与非临床科室间的均衡

目标年薪跟科室收支差没有直接关联，而是跟岗位价值和考核结果有关。所以通过目标年薪可以很好地在不同临床科室之间、临床岗位和非临床岗位间找到平衡点。

五、有利于国考体系落地

国考体系作为改进医院管理、提升运营效率的抓手，未来一定要将医院指标分解到科室，科室指标再分解到员工，形成医院的三级考核体系。医院考核跟院长年薪挂钩、科室考核跟科室主任年薪挂钩、员工考核跟员工年薪挂钩。只有将考核体系跟薪酬体系对接，最终才能让国考体系落地。

六、有利于一次二次分配穿透

以前医院到科室进行一次分配，科室到员工进行二次分配。通过目标年薪，可以较好将一二次分配打通，避免之前科室主任进行二次分配时搞大锅饭、和稀泥问题。

七、目标年薪可以促使院长、科主任关注管理

很多院长和科室主任都是医学大咖、学科带头人，但是专家们在管理上花的时间少，更愿意去做几台手术和看一些疑难杂症病人，因为这样物质汇报和精神汇报可能更直接。目标年薪可以更好引导院长和科主任们重视团队管理、学科建设工作。

除了在三明医院外，目标年薪在越来越多的医院开始逐步开花结果，上述优势也逐步开始显现出来。

敬请关注下一篇《目标年薪设计的方法要点》。欢迎留言评论和私信探讨。

作者：卢锐军，深圳市力鼎管理顾问有限公司董事长、首席顾问；北京大学国家发展研究院医院院长高级研修班特聘讲师；厦门国家会计学院“全国会计领军人才”项目特聘讲师。书籍《其实，绩效管理并不难》作者。