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以KPI为核心的绩效管理驱动管道企业运营的构建

作者: 常冬梅

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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一、绩效管理系统基本概述

绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面,三个层面之间是支撑与制约的关系。

绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理指管理人员和员工为达成组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用,使绩效提升的循环过程。

绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断 、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效的三个层次


绩效管理循环

二、绩效管理不足,影响经营效率

绩效管理的问题主要是以下几个方面:

1. 绩效管理与企业管理断层。绩效考核指标未进行分解,考核压力未层层传递压实,员工绩效考核指标未从企业经营战略目标中逐层分解,仅仅从日常工作职责中提取,员工所做和所考内容关联度不高。

2. 绩效管理指标重点不突出。组织考核中,科室产出的指标没有针对性;例如,生产科考核指标设备设施维护、计量管理指标权重过低,项目管理、合规性、合同管理权重过大,部门工作目标指标不清晰。科室对绩效考核结果不满意,员工层面反映考核面面俱到、重点不突出,考核差距不明显,导致员工不关心考核结果。

3. 考核结果差异化不明显。员工考核指标该量化没有量化,没有量化的指标模糊化,考核指标计分一般为扣0.1分,即便扣0.1分还得加权计算,最终扣分变为0.02分;对于指标没有量化的考核打分基本是人情分,考核人员无从下手。最后导致员工之间的考核成绩分值差异分段没有成正态分布。

4. 考核缺乏信息化手段。绩效考核一直采用纸质考核,当期发生加减分事项,未能及时记录,时间久了,忘记扣分事项的情况时有发生;且考核记录不易查询,考核结果可追溯性差。导致员工干好了未及时奖励,干错了未及时处罚,考核结果运用不到位,绩效考核流于形式。

总之,绩效管理优化前,员工工作没有形成良好的目标导向,绩效考核未起到作用,直接影响组织效率,催生以KPI为核心的绩效管理驱动企业运营的构建,促进企业管理上更科学、更高效、更合理。

三、以KPI为核心驱动企业经营管理

1. 运用关键价值链分解管道分公司运营关键流程环节,构建部门KPI指标。

价值链是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出,常用于企业竞争优势的工具。关键价值链以“建设一流山地管道企业”为目标分析,明确平稳高质的安全生产管理和自身能力提升是当前的核心领域。对管道分公司关键领域进行排序,确立管道、生产、安全、人才培养四个核心前台部门,其余财务、人事、计划、办公室为中后台综合管理部门。

运用价值链在关键核心领域提取一级关键成功因子:提升管道输送管理、安全生产零事故、提升生产经营效率、提升队伍管理能力。由一级成功因子提取二级关键成功因子,如一级成功因子的安全生产提取二级成功因子有体系文件执行、安全风险管控、安全责任落实、应急管理,本二级成功因子的目标仍不能形成明确活动目标,不能建立直接KPI指标。由二级成功因子分解得到三级成功因子国际安全评级目标、提升承包商管理、提高应急响应能力、强化隐患排查和问题整改......,通过转换形成KPI指标。其它关键核心领域仍用价值链分解得到对应的KPI指标,形成KPI支撑管道公司经营管理雏形。

安全管理价值链分解

关键价值链的分解中,KPI指标缺少驱动指标;要完整描述管道分公司的目标指标,还需运用平衡积分卡。

2. 运用平衡积分卡建立 KPI指标的驱动指标,保证企业运营实施正确的方向。

平衡积分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。管道分公司以关键成功因子建立 KPI指标库为基础,运用平衡积分卡建立财务、内部经营流程、学习和成长四个维度与KPI之间的驱动关系,建立驱动指标共同监控运营实施,实现绩效考核—绩效改进—运营修正的目标。

基于管道分公司对各作业区的管理模式,内部流程、员工学习与成长为绩效管理创新的重点,提升内部流程环节管理、提升员工能力为KPI完善和补充,完善指标种类示例如下:

财务指标客户指标

1.成本管控     2.固定资产管理

......

1. 第三方施工管理

.....

内部流程指标

学习、创新与成长指标

1.设备的修理           2.管道巡检        3.信息报送               4.管道阴极保护

5.非计划停输次数      6.输差损耗      7.第三方管道损耗       8.责任断缆

.........

1.履职能力评估   2.三支队伍建设   3.员工培训计划及实施  4.员工执行力建设

........

平衡积分卡常见KPI指标

3. 基于部门KPI建立部内岗位KPI,实施企业经营发展目标落地。

企业的目标最终要到落实到管道分公司员工的行为,部门KPI层层分解到岗位KPI,员工KPI业绩提升,管道分公司绩效提高。KPI业绩提升对管道分公司各级员工提出更高的要求,牵引员工行为,让员工的工作努力与管道分公司的经营发展方向保持一致性。

4. KPI指标库建立。

将组织级、部门级、员工级的各KPI指标汇集,展示管道分公司经营业绩管控全示图,形成KPI指标库。

随着管道分公司经营客观环境和内部管理内流程的变化,管道分公司经营管理层会设立不同的经营目标和工作重点,不同时期不同的KPI指标库。目前建立的是一套开放动态的KPI指标库,逐步完善和积累形成管道分公司独特的绩效管理资源。每年年初与各层级成员签订绩效合同时,根据运营管理的需要,从指标库直接选取合适的KPI进行考评。基于KPI绩效管理驱动企业运营目标落地的创新管理,最终促进管道分公司全面实现上级管道公司“建设一流山地管道企业”的奋斗目标。

【参考文献-References】 [1]杜宣达.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].价值工程,2013,32 [2]王嘉.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中国高新区,2018 [3]饶征.以KPI为核心的绩效管理. 中国人民大学出版社,2006   [4]王海燕等.绩效管理.清华大学出版社,2012 [5]罗伯特.卡普兰等,战略地图. 广东经济出版社,2005 [6]帕门特.关键绩效指标——KPI的开发、实施与应用.机械工业出版社,2012 [7] 易虹.“技控”革命 从培训管理到绩效改进,2016年
以KPI为核心的绩效管理驱动管道企业运营的构建
一、绩效管理系统基本概述绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面,三个层面之间是支撑与制约的关系。绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理指管
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