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如何通过职级体系给员工“定级、定薪”

作者: 曹茂清

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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在众多商业银行、国央企开展的人力资源改革中,都开始尝试通过建立双通道职业发展机制改变全员挤管理独木桥、涨薪靠工龄、岗能倒挂等不合理现象,但在操作过程中,总是感觉磕磕绊绊,要么员工觉得标准太高、够不着、很虚幻,要么耗时耗力做了各种评估,但出来的结果却是该升级的没升、不该升的却升了,最后结果不敢落地应用。结合过往的咨询经历,分享在咨询项目中,我们是如何通过职级体系给员工“定级、定薪”的。主要有三大重要步骤:

1、梳理岗位,归类岗位序列

职级即职位等级,反映了员工与其所任职岗位的匹配程度,所以职级体系的建立必须基于岗位。

岗位的梳理,要做到三明确:一要明确各部门设置哪些岗位;二要明确各岗位的岗位职责;三要明确各岗位的基本任职条件。

梳理完岗位后,分析岗位特点,基于职业发展双通道(管理通道、专业通道),结合行业、企业情况,将所有岗位进行分类,确定各通道的子通道即岗位序列;如下序列划分示例

2、评估岗位价值,明确各岗位、各等级薪酬范围

各部门各岗位的工作对组织来说,都缺一不可,都很重要,但在不同行业、不同企业、同一企业的不同发展阶段,即使是履行相同职责的部门和岗位,对组织来说,其价值天然存在差异;而这种差异,从横向上就决定了,即使两个人职级相同,但因所任职的岗位本身价值不同,他们的薪酬也会有高低区分;所以,在设计职级薪酬表之前,需要对岗位称重,评估其对组织的价值差异。

采用较为科学合理的岗位价值评估方法对公司代表岗位进行价值评价后,对其结果进行数据处理,选择合适方法下的值作为该岗位的中位值,以岗位价值系数形式呈现各岗位在企业的相对价值差异(即横向差异);并基于岗位序列的特点,设计基于中位值的上下浮动规则,以形成岗位的薪酬范围(系数表示);如下岗位价值对应的薪酬范围示例

对于某些薪酬范围特别宽的岗位,可以设计单独的职级职等薪酬表,比如分5级,每级3档,并分别设计适合该岗位或岗位序列的定级定档规则。

3、设计定级、定薪规则

同一个岗位,不同的人来干,因其自身能力、工作态度不同,能为组织创造的价值也会不同,所以,不仅要通过岗位价值评价体现出岗位与岗位的横向价值差异,还需要从纵向上,通过合理的评估标准体现出不同人员的人岗匹配程度,并以此确定人员的职级和薪酬。

不同岗位序列的定级、定薪规则一般以尽量客观为基本原则。比如银行的销售序列即客户经理岗,一般以FTP利润贡献、存贷款余额、维护的客户数量等客观数据指标为主要评定指标;而总行的职能序列人员,多以学历、岗位工作年限、绩效等级等相对客观的数据为主要指标,再结合能力素质的主观评估综合评价。

一般对于同一个岗位有20个以上任职人员的岗位,采用任职资格体系理念,先定等级、再定薪酬的模式;同时,为实现薪酬总额的管控目标,在定等级的时候,引入职数控制比例进行调节;如下某岗位序列的定级标准示例

通过定级标准(就低)确定了人员的初始级别,再根据职数比例分析各级别人数是否超过该等级名额;若超过,将通过积分排名,对排名在名额之外的人进行等级下调,并在下一等级再次参与排名,直到排在该等级名额内;如下积分规则示例

当得到该岗位所有人员积分后,综合分析积分分布情况、人员现职级所处薪档、该序列薪档数量等,制定积分定档规则;比如,通过等级标准和职数控制后的三级人员有30名,积分得分范围为71-125分,薪档为3档,又得知该序列职级薪酬总额尽量不增不减,所以,制定95分以下为1档,95-110分为2档,110以上为3档的规则,确定各等级的人员所处薪档;在此基础上,还可结合企业文化,设定附加规则进行调节,比如岗位工作年限<1年的,薪档不得高于2档,以使规则既有通用性,又适当兼顾特殊人员。


如何通过职级体系给员工“定级、定薪”
在众多商业银行、国央企开展的人力资源改革中,都开始尝试通过建立双通道职业发展机制改变全员挤管理独木桥、涨薪靠工龄、岗能倒挂等不合理现象,但在操作过程中,总是感觉
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