企业定编工作的困境及解决思路

许多企业在管理部门或者岗位的过程中，往往陷入无法确认人员编制数量的困境中，组织的高层领导者没有足够的精力去关注具体的岗位工作，因此对岗位定编没有依据和参考，中层管理者或在岗人员仅关注所负责团队或自身的工作，企图不断加人。

解决定编问题之前，首先需要明确的是对于整个组织来说，发展目标是否清晰，以及达成目标的重点是否在人员编制上。如一个制造型企业，已确定重点目标是在一定期限内生产多十倍的产品，而短期内无法升级设备或者改进生产工艺，则增加人员编制或许是唯一的路径。而如果目标为保持原有产品产量的基础上，新开设一个产品线，那么定编工作或许就不是组织目前需要考虑解决的问题。

在定编的操作上，许多企业试图通过测算岗位的工作量、测算在岗人员的工作饱和度等方式，以数据为抓手进行定编，采取这种方法的目的往往是想要更加科学，更容易被在岗人员及管理者认可，但是人并非机器，人与人之间的知识技能存在差别，适应能力、学习能力存在差别，甚至情绪波动都会影响到具体的工作，看似科学的测算方法，在实际操作中都面临着重重阻碍，如在岗人员为表现工作繁忙加大自身工作量，或刻意减慢工作效率，降低工作质量；上级管理者也容易基于之前在岗人员的工作效果或个人主观判断，先入为主地对测算结果进行人为干预。

岗位定编、部门定编的核心，不在于测算，而在于分配。

市场经济下，任何企业在运行过程中，都必须关注资金链条，而资金链条所依存的是客户链条，通过满足客户的需求，获取利润支持，这是企业生存的底层逻辑，而同样的利润总额下，定编的依据就在于利润的分配。

我们往往认为一个企业真正产生价值的是业务单元，业务单元直接面对市场，面对顾客，是整个企业的收入来源。实际上，如果把企业比作一个人的话，业务单元或许仅代表着口鼻，在输出价值及获取营养（利润）的过程中，大脑、四肢、内部脏器都发挥着支持作用，这就需要对摄取的营养进行内部分配。

企业收入的分配链条应由业务部门开始，业务部门对与其产生直接业务联系的单元进行分配传递，如研发单元、各类职能保障单元（人力、财务、信息、后勤等），再由这些单元对与其产生直接业务联系的单元继续分配传递，各单元产生价值的链条与收入的传递链条应该是相互依存的关系，每个单元在这个过程中都需要留存属于本单元的“利润”，以供进一步支付内部的各项成本，包括人工成本。

在这个前提下，如果一个单元的利润是稳定的，那么进行第二次分配的时候，人员编制数量便影响着每个人所分配到的利润。

在这种理念下，组织中的每个人都是经营者，每一个单元的成本都包含着其关联单元发挥的价值，当某一个单元未能参与到分配中，那么其便没有在组织中存在的意义。而这种定编方式要求组织的收入及成本必须是清晰透明的，组织中的每一个大小单元都清楚地了解到自己在这个过程中产生了多少价值。在这个过程中各个单元不断地协调磨合，最终调节成为一个最适应生存环境的有机体系。

在各部门收支明确的基础上，部门的定编工作主体便由经营者转移至部门责任人。对于部门来说，同样的收支条件下，编制数量则会相对稳定，增加编制则代表着重新分配并降低收入，其中取舍可由部门责任人或在岗者自己判断。

许多企业中，高层管理者想要减人，部门负责人或者在岗人员想要加人，产生这一矛盾的核心在于，高层管理者与在岗人员的关注点不同，即“心之所向”不同，高层管理者关注利润，关注投入产出，而在岗者关注工作量，只有在岗者的“心之所向”与企业管理者的“心之所向”重合，将定编的责任主体从管理者下放至在岗者，定编工作才能迎刃而解，且真正为企业的健康发展提供帮助。