从商鞅变法思考绩效管理

德鲁克曾说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。”那么结论就是：企业管理＝绩效管理，至少是约等于。

在没实施“绩效管理”之前企业一样存在管理，只是另一种管理方式，所以，推行“绩效管理”只是“代替”之前那种管理方式——这才是推行绩效管理最难的原因！

企业原先没有“绩效管理”，现在HR要建立绩效管理体系，实质是要进行企业管理上的变革（注意这里用“变革”一词），我们习惯说“导入”、“引进”或“建立”绩效管理体系，我认为这样的表述还不够精确。

之前各部门经理是粗放的“经验式管理”：对员工的晋升加薪凭主观印象，做决策用感觉不用数据支持，做事大多靠拍脑袋，但这时HR跳了出来，以一己之力居然搞出一套“绩效管理”：让公司的管理层跟员工去定指标，常沟通，拿数据，做记录，还要作反馈。

HR这是在干吗？颠覆，是在颠覆企业管理层以前的工作方式。如果只是“导入”、“引进”、“建立”那就简单多了，HR只需要对员工进行培训让其学会运用即可，颠覆就是HR一上来就否定了各部门经理原来的管理方法，用一种新的工具（绩效管理）代替原来的旧的模式。

可是你要站在各部门经理的角度看：我们本来一直开拖拉机的，很舒服，你突然要我们去开飞机，搞得好像很高大上，但谁能适应？不反你才怪了。

最后强制执行的结果一定是：各部门经理工作上还是搞“经验式管理”那套，绩效管理只是考核时走下流程用的，也自然成了各部门经理的一种额外负担。很有意思，管理工具跟实践工作相分离了。

《大秦帝国》中商鞅跟嬴渠梁（秦孝公）提及变法的“三难”：变法越深彻，道路越艰难，有三难：

第一难须有一批竭诚拥戴变法的新锐骨干居于枢要职位；

第二难提取中法治不避权贵，宫室宗亲违法与底民同罪；

第三难国君须对变法大臣坚信不疑不受挑拨不中离间。

同样，在企业中实施绩效管理变革亦有三难：

一难：须有一批支持“绩效管理”且身居要职的管理人员，这就是为什么实施绩效管理时企业要成立“绩效管理委员会”。

二难：无论是谁，无论跟老板一块打天下的老员工，还是皇亲国戚，一样需要遵守公司的绩效管理制度，考评不合格的员工一视同仁按规定降级降薪。

三难：推广绩效管理是一场企业内的管理变革，那么在企业实施“变革”时会发生什么情况：

（1）首先组织内部易产生矛盾及争议；

（2）接着遭遇变革的员工会消极怠工、工作效率下降；

（3）跟老板打小报告提出各种反对绩效管理的理由；

（4）导致销售业绩下降；

（5）最后还有员工要求离职或调岗。

请问，实施绩效管理时你的老板能给你多大程度的支持？你的老板在面对功臣与亲戚犯错时能以制度为先吗？ 当出现业绩下降时你的老板有心理准备吗？听到各种反对变革声音时,你的老板能力排众议支持HR绩效管理变革吗？

《大秦帝国》中嬴渠梁是这样回答商鞅的：赢渠梁当全力为变法凝聚力量，六亲不认是难，但赢渠梁能做到。为秦国富强，赢渠梁九死无悔。万难不足以扰乱我心。百年以来，变法强臣死于非命者不知多少！首要之罪在于国君根基太软。今日赢渠梁对天明誓，信君如信我，终我一生，决不负君。

商鞅上述的“三难”是在变法中对嬴渠梁提出要求，那么策划变法的商鞅应该具备什么样的能力呢？如果老板有嬴渠梁的决心，但HR真的能有商鞅的能力吗？很多时候不是老板没决心而是质疑HR的变革的能力。

因此，HR在推行绩效管理之前，要看清局势、认清能力、与老板坦诚沟通、对齐战略目标。

当然，现在越来越多的企业则选择第二种变革方式：聘请外部咨询管理公司在企业内推行企业管理体系。原因有三：

第一，借助外脑丰富的管理经验与工具；第二，为HR赋能弥补其变革能力的不足；第三，由第三方操作降低内耗与转移突出。