浅谈岗位分析在岗位晋升操作中的作用

很多企业在任用员工的时候，都会遇到一个问题：当用人部门提议晋升一个人的时候，考虑得通常非常简单粗暴——这个人表现好，我当然应该给他升职。这种想法是来源于滥大街的心灵鸡汤和励志文章，而不是来源于企业实际和管理逻辑。正确的思路应该是什么？先评估结合企业战略，部门有什么样的目标需要实现，进而需要怎样的岗位配置（用人部门新开辟出来的这个“坑”是否合理？），相应的每个岗位需要什么样的人？然后才到这个人是否应该放到一个更高的岗位上（也即晋升）。 　　

招聘一个普通员工尚且需要评估用人部门所招岗位的合理性，晋升一个人意味着有一个新的管理岗位产生（离职、晋升、调岗等产生的补聘除外），当然也得首先评估这个“坑”的合理性，然后才到评估这个“萝卜”是否胜任这个“坑”。评估下来的结果无非两种：合理或不合理，合理就进入下一个环节：对这个“坑”进行岗位分析，形成岗位说明书，明确岗位职责和任职条件等，作为下一步对拟晋升人评估的依据和标准。评估结果不合理的处理我们在这里就不展开讨论。 　　

岗位分析算是每一个科班出身的HR的童子功了，没记错的话，大学里学的《人力资源管理概论》课程里，前面一系列套路结束后的章节就是岗位分析。那些高大上的学术性研究，感兴趣的童鞋可以自行去学习，用到我们现在所面临的活生生的问题上，只需明确三件事即可：目的是什么？用什么方法？输出什么结果？经过前面一系列的分析，其实现在做这个岗位分析的目的已经再明确不过：明确这个岗位的职责和任职条件，短期来说要作为标准马上用来评估A萝卜是否胜任，拓展一点可能还要用来作为其薪酬的依据。长期来说可以将输出结果直接用于同岗位和相似岗位。 　　

岗位分析的方法也有很多，简单的有工作日志法、观察法，通用的有访谈法、问卷调查法和关键事件法，高大上的还有工作要素法、管理职位描述问卷法等等。为了一个晋升而引出的岗位分析工作，讲究一个短平快，访谈法是万能的，这里还有一个操作中的点是，通常情况下，一般企业都是有一个岗位说明书的模板的。 　　

访谈法，谈什么呢？这是由工作输出成果决定的，当然输出成果又是由工作目的决定的。前面所分析的目的原本就是岗位分析的最基本目的，因此要输出的岗位说明书按照常规的内容和模板就好。

一般来说，岗位说明书的核心内容包括了岗位基本信息（工作名称、所在部门、直接上级职位等）、使命、工作职责、任职资格和组织关系。如果说要简化岗位说明书，只留最重要的一项信息，我的选择一定是留下“使命”这一条，因为它是一切的根本，其他所有的内容都是为了使命而存在的。然而，现实中很多人并写不好这个使命，使命的套路应该是“范围+工作行动+工作的直接目的”，也即在这个岗位上的人在什么样的工作范围内，采取哪些工作行动，从而达成什么样的工作目标。示例：销售部经理的使命：利用和调动销售资源、管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以确保公司销售目标的实现。 　　

工作职责的确定主要是从部门内部来说，需要承担哪些管理方面的职责？通常情况下基层管理岗位还会同时兼任本部门一些重要的专业方面的职责（要特别关注这一方面的比例，比例过大也是该管理岗位设置不合理的证据之一），对外的关系一方面包括公司内流程的上下游关系、监督检查关系、双线汇报关系等等方面的职责，与公司外部的联系、公关方面的职责等，同时还需要考虑公司、部门的一些特殊职责。 　　

工作职责的描述要说明某项职责主要做什么以及为什么做，结果导向。其基本套路应该为“关键成果领域+行动方式+具体对象+职责目标（成果）”，示例：薪酬经理在“薪酬管理”这个关键成果领域，需要“完善并正确运用薪酬管理体系”（行动方式+具体对象），达成“有效控制公司人力资源成本”的目标。 　　

再来说说任职资格。简单来说，为了在以上既定的工作职责上取得良好绩效，岗位上的工作人员需要具备的一系列特征即为任职资格，任职资格一般包括：学历、工作经验、素质要求等。学历及工作经验相对来说是比较显性的，也较易确定。素质要求通常来说可分为2类：一类是通用要求，比如公司价值观等，是企业内所有岗位的共同要求，另外还有对管理岗位的一些基本素质要求，属于管理类岗位的通用要求，另一类是特殊要求，就涉及到岗位的一些专业性质所需要的素质能力。以上综合起来，就构成了该岗位的任职资格。