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「案例分析」某单位“四定”项目的痛点、难点、落地措施及陷阱

作者: 孙军辉

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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2021年5月A单位根据上级要求,在两个月内完成机关部门“四定”包括定编、定岗、定价、定员工作。A单位与我司签订四定项目合同,项目组在5月底入驻A单位,经过两个月工作在7月底,完成项目主体工作。

(一)项目痛点

1、A单位机关部门人数占全单位总人数的比例,在区域内高出其他单位5个百分点,在上级单位统计的排名中处于相对落后的位置,机关部门总编制减少势在必行。

2、A单位长期以来实行一人一岗制。岗位职责“丁是丁,卯是卯”岗位壁垒现象明显,员工之间工作量饱满程度不一样。一人一岗制,一方面造成员工接触的工作内容单一,成长较少,另一方面造成部门结构性缺员,虽然总人数不少,但是部门负责人总是苦于缺少能干活的人手。

3、A单位属于国有企业,长期以来机关部门一直是大锅饭的分配模式。同级别员工的薪酬仅仅是在学历、工龄方面有微小的差别,访谈过程中一些员工一直强调“共同富裕”。从A单位领导层的角度,他们希望明确出一批关键岗位和关键人员,给出高薪激励。

4、A单位员工的流动性较差,特别是机关部门,全单位员工都抢着进机关部门,一旦进入机关部门,没有犯严重错误,一般不会调动到一线单位,甚至机关部门之间也很少有流动。

5、针对以上情况,A单位领导要求四定项目一定要做出成效,有明显的进步,但是也不能过于激进,引发员工投诉和上访。

(二)项目难点

1、机关部门定编总人数肯定要减少,但是应该在哪些部门减少,减少的人员该如何安置。

2、每个员工都认为自己的岗位无法替代,岗位价值很高,如何筛选出高价值岗位。

3、岗位价值评价是对全单位100多岗位进行价值区分,如何避免价值区分后引发的薪酬差异矛盾。对于一般员工来说,如何既体现薪酬差异,又不让薪酬差异突然达到无法接受的程度,对于A单位分管领导和部门负责人来说,如何让他们感受到岗位价值资源分配的合理性。

4、岗位价值评价后,全体一般员工需要起立,重新选择岗位。在选择岗位的过程中如何做到既要平稳过渡,又要保证一定流动性,同时,如何让关键的人到关键的岗位上。

5、对于没有选择到岗位的员工应该如何处理,保证减少矛盾、化解矛盾。

(三)项目实施方案

1、机关各部门定编

首先以上级部门确定的机关部门占比为标杆,在达到标杆线的基础上(减少5%)确定机关部门的减编总量,根据标杆线A单位机关部门需要减编10人。如何将减少的10人分配到15个机关部门中。传统的粗暴方法是15个部门均减少5%,力鼎顾问排除了这种方法主要运用了机关部门三维定编法,从区域单位外部对标、单位领导编制评价、下级一线部门编制评价三个维度将10人分配到15个部门,同时对减编指标分配后各部门定编的可落地性进行深入分析。

2、机关部门定岗

机关部门定岗采取大岗位的定岗思路。根据流程分析、职责分析、标杆对照等方法设置岗位。大岗位设计过程中并不是简单的岗位职责融合,还必须要考虑岗位职责的相似性和岗位价值的相近性。通过大岗位设计将原来单位的212个岗位减少到136个岗位。

3、岗位定价

岗位定价采用行业运用较为广泛的因素计点法。岗位价值评价因素的选择由A单位的领导及机关部门负责人初选后加权确定。岗位价值评价由A单位的领导层、机关部门负责人以及员工代表组成的40人评委团共同实施,广泛的参与可以保证岗位价值评价结果的公信力。

岗位价值评价后A单位136个岗位,每一个岗位对应不同的系数,为了减少员工矛盾,将136个岗位分成B1、B2、B3三类,整体人数分布呈现纺锤状,压扁价值差异。

同时,分析各类价值岗位在不同部门之间的分布,保证岗位价值资源分布的合理性,减少分管领导之间以及部门负责人之间的博弈,促进岗位价值评价结果落地。

4、定员

定员主要采用双选的形式开展。双选过程中有以下重要的点

(1)在双选前明确规定孕妇、病假、半年内退休的员工不参与双选。通过如此操作原来减少的10人中,只会有3-5人没有岗位。

(2)为了保证定员成效和员工流动性要求每个部门至少15%的员工调动部门。

(3)为了保证双选工作的落地双选前各部门负责人与员工要进行充分的沟通,防止岗位无人选择或者多人选择一个岗位,导致相对优秀员工最终落选。

(4)最后没有岗位的员工由人力资源部协调,通过上收下级单位职责的方式安排工作。

(四)项目实施过程中的陷阱

1、个别岗位设置较大,没有考虑落地情况。比如某部门设置客户经理岗,一个岗位4个编制,客户经理岗被评价为B3价值岗位(最高类),但是客户经理岗上有2个刚入职的新员工,那么直接到B3就非常不合适了,最后经过A单位管理层会议,将新入职员工定助理客户经理岗,岗位价值为B2。虽然问题解决了,但是为项目留下了瑕疵,一定程度上影响了岗评的公信力。

2、岗位价值确认后,要自上而下沟通、确认再发布。对岗位进行价值分类划分后,仅和各部门负责人进行确认,没有落实部门负责人与员工沟通。导致个别部门在岗位价值全员公布后,部门负责人迫于员工压力要求临时调整岗位价值,引发了矛盾。

3、岗位双选过程中没有进行充分的沟通。有的部门负责人没有与员工进行充分的沟通,导致自己原来的优秀员工被其他部门负责人挖走,当然这是被准许的。还有一些部门负责人不选择本部门员工,但是也不和本部门员工沟通,使员工没有做好规划,最后没有岗位可选,引发了不必要的矛盾,这是不合理,是项目顺利开展的不稳定因素。

「案例分析」某单位“四定”项目的痛点、难点、落地措施及陷阱
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