赋能型组织建立浅析

论文提要:

组织跟随战略，企业组织有自身的生长规律，组织设立的变化总是基于企业的战略动态适应。

组织与战略互为经济基础和上层建筑，两者相互促进相互影响。战略下组织结构设计分四种类型，分别以职能、产品、地区、客户分类。根据组织制度形式整合企业分类，直线职能制在企业组织架构中最为流行，既保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。

三人行必有我师焉，四人行必有人杰，现代企业赋能性新型组织管理是建立以员工能力、思维模式、员工治理为核心的能力管理。

关键词：组织管理、组织能力、赋能组织、职业生涯规划

1、引言

随企业外部环境已经进入了VUCA时代，攘外必先安内，企业解决好内部组织管理，一切外部挑战都不是问题。现代企业内部组织本身具有自己生长的规律和生态，不同阶段的组织所面临的问题也不相同，组织变革是企业发展永恒的主题。

20世纪60年代美国组织管理大师艾尔弗雷德·D·钱德勒提出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。组织管理跟随企业战略管理，即通过提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力。组织结构与战略互动，每一次企业战略的变革都会有组织结构相应的变化支撑。

2、组织跟随战略动态性

因组织的生态特性，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。组织与战略的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。 企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，而企业经营战略的实施过程及效果又受到现行组织结构模式的制约 。

3、内部组织变革必要性

无论是二战后的美国、日本企业管理兴起，还是当前经济的激烈竞争下战略发展的需求。

在中国全然成为全球最具活力的市场这一大环境下，中国企业也面临着前所未有的机遇和挑战，我们发现企业家越来越多将视角由外而内，转向内部组织层面。

即便是现在互联网时代腾讯，组织结构问题仍然是所有企业战略发展决定性一个问题。2017年12月马化腾在腾讯2017年度员工大会说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要多TOB的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

从众多企业组织管理中归纳起来，组织管理需解决两类问题：“面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部”。攘外必先安内，一切内因解决好，一切外部挑战都不是问题。

4、组织基本框架设计

兵无常势，水无常形，一切为了战略！根据战略需求如何设立战略组织架构，根据《组织能力的杨三角》有四种分类方式。

企业要完成一项复杂庞大的任务，需要对它进行细分，形成二级任务目标，再分配给不同部门、层级和职位的人员去执行，通常有四种主要的分工方法。

4.1 以职能分工，根据岗位承担的性质和特点进行划分。例如，划分为生产、研发、采购、销售等不同职能部门。

4.2 以产品来划分：按照不同产品线来划分，例如，划分为消费电子产品、通信产品、计算机产品。

4.3 以地区分工：按照地区来划分，例如,在中国以华东、华中、华南、华北来划分。如果全球运营，可以按照北美、欧洲、亚太、中东等区域来划分。

4.4 以客户群分工：按照不同客户的差异来划分即企业客户和消费者客户，有时按照客户隶属的不同行业来划分，如金融行业、电信、移动、能源客户等。

在以上四类组织分类方式基础上，对组织进行整合。整合企业组织形态权利模式分为U型、H型、M型、以及多维立体组织结构等。U形中直线职能制（lineandfunctionsystem）是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。省级调度机构也属于这类管控模式。

5、新型组织管理下赋能性组织

三人行必有我师，四人行必有人杰。组织管理，除了组织结构的管理，还有更广义的组织力管理，即赋能于组织。从员工能力、员工思维、员工治理模式三方面打造，宏基、腾讯等众多知名大企业有丰富的经验，并取得了很好的成果。

国家管网某管道分公司的组织变革中，在优化了组织架构基础上勇于创新和实践新的管理思路，重塑组织能力管理。

第一解决员工能不能的问题，以“强三基”思想为引领，首先立标准，建立起科学的员工胜任力模型、并创新建立行为评鉴中心能力，利用人才盘点建立接班人培养体系。

提升员工能力。通过对员工培训课程、网络学习、员工职业生涯规划等方式提升人才能力。然后做绩效考核，把“强三基”现状与目标值进行对标分析，找出差距，找问题，找短板，实施量化积分考核。解决能不能的问题。

第二解决员工愿不愿的问题。员工思维模式重塑，审视员工现在的思维方式与国家管网的核心价值观和行为准则的距离，明确新战略下全力打造员工精气神价值观要求。各高管以身作则，通过营造良好的企业文化、关键行为考核等方式推动新思维模式重塑。从员工层面打通员工职业生涯规划，强化员工自我定位分析，对职业规划方面进行自我管理和执行。

能力与职业规划相结合。在员工职业生涯管理内容包括职业生涯应用、个人测评管理、职业发展通道、职业生涯规划编制、职业生涯实施、公告宣传等业务域，充分解决员工愿不愿的问题 。

第三，解决员工允不允许的问题。从组织层面管网分公司建立各种职业生涯管理体系及配套政策，为员工提供职业发展体系，提供职务晋升、岗位流动、教育培训、实践锻炼、工作轮换等机会，组织和帮助员工制定、实施、评估及修订职业生涯规划方案。

另外通过信息系统开发，职业生涯的职业发展通道、员工发展规划、员工规划实施、基础数据管理及查询分析、全业务的联动管理，并且建立一套完整、标准的能力素质模型，为职业通道的管理，岗位序列的设置，员工能力的评价提供统一的依据并开发软件信息系统，完成职业生涯信息化管理。

通过职业规划实现：

职业生涯规划管理的核心是为员工——搭平台

职业生涯规划管理的关键是为员工——给机会

职业生涯规划管理的最大价值是向员工——输动力

职业生涯规划管理的最大效率是为员工——省能量，充分实现组织赋能管理！

组织变革是企业发展永恒的主题，为构建企业管理的铁三角，国家管网机构通过加强企业文化、战略、组织能力管理均比一般企业做得更透彻、更有力、更先进！