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提升岗位评估质量与效率的思考

作者: 赖志全

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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做岗位管理、薪酬体系设计,岗位评估是一道绕不过去的坎。只有通过岗位评估才能比较准确地理清公司内部岗位之间的相对价值,实现薪酬体系设计的内部公平性,提升员工对薪酬的满意度。

目前主流的岗位评估方法有28因素法评估系统,海氏评估系统(HEY)、美世评估系统(IPE)、翰威特评估系统(Job-link)、韬睿惠悦全球职等系统(GGS),各有优劣和适用范围,评价因素设计的科学性也得到过很多公司的认可。

岗位评估时,在确定评价系统后,我们会挑选一批对岗位都比较了解熟悉的评委,设置尽可能合理的流程对岗位进行评价。合理的流程包括在岗评前,由主持人/咨询师对评委进行岗位评估系统的培训介绍,由部门负责人对本部门的岗位进行职责、能力等需求的介绍,让评委对所评岗位进行进一步的了解,以便各评委岗位的评价能更客观、更公正。最后还通过统计学的角度对评价数据进行处理,以进一步提升评价数据的可信度。

但是,这样的评估是否就能得到合理的评估结果?

多年的岗位评估实践中出现的质疑声让本人也产生疑问,在不断的思考中逐渐发现“评委的选择“可能是导致评估效果不佳、客户质疑的根源。

我们一般会选择公司的领导层、各部门的中层正副职,或者增加几个老员工,我们(潜意识)认为他们对各个岗位是比较了解的。在规模小的公司可能会好些,但是在一定规模的企业,在专业分工为主流的当今,各部门负责人对其他部门内部的岗位的了解其实是很有限的,各个评委更多的是以自己了解的本部门岗位去类比其他部门不大熟悉的岗位。而且本部门负责人“最真实的”评价结果往往被其他部门负责人“比较一致”的评价结果以统计学的方式处理掉。选择一批人,一批部门负责人作为评委更可能的理由是因为“民主”,因为一旦评估不准确可以“法不责众”,这其实已背离了岗位评估的初衷,是一种“不仁之仁的“做法。

此外,岗位评估时,工作量往往比较大,短时间内要接受大量信息、做出准确的判断,对评委绝对是一个很大的考验,敷衍了事是常见的现象。

如果本着专业的人做专业的事,本着负责任的角度出发,重新考虑评委的选择和设计评估实施的方式方法,遵循分级分类管理的原则,会产生更好的效果:

第一步,本部门岗位的评估由本部门正副职为主负责,解决以前大多数评委不熟悉岗位的问题。为了更公平公正,可以增加对岗位的熟悉程度也比较高的部门分管领导和人力资源负责岗位管理的人员。这样安排评委能确保评估更准确,3人成组也能相对预防不公正问题。同时各部门各自并行评估,效率高,还可以减少以前出现的时间长敷衍了事的情况。

第一步的目的是为了解决部门岗位内部相对价值问题。第二步、第三步接着解决横向价值比较的问题。

第二步,由公司领导、各部门负责人评估各部门负责人的岗位(可称为部门“天岗位“)。该批次的评委多,而且各部门负责人经常要一起开会,商讨工作,对彼此都比较熟悉。既解决评委专业的问题,也解决“民主“问题。

第三步,各部门选择一个通设岗位,一般为本部门价值最低的事务性综合岗位(可称为部门“地岗位“),作为部门代表,由各部门负责人进行评估。因为该岗位的工作大多为各部门负责人所熟悉,也可以较好解决评委“专业“和“民主“的问题。即使有的部门没有综合岗,增加个别专业岗,因为数量少,评委也能耐心评估。

以上的评估实施能比较好地解决评估数据的真实性问题,而且也可以很大提高评估效率。

最后进行数据比较优化(这里默认同一岗位不同评委的数据已统计处理好),对第一步得到的各部门岗位得分数据进行“天地“间同比例缩放处理:以天岗位(部门负责人)得分(以第二步数据为准)为部门岗位得分上限,以地岗位(综合岗)得分(以第三步数据为准)为部门岗位得分下限,以部门内部岗位评估得分(第一步数据)形成的内部系数关系进行同比例缩放处理。这样就可以得到一个横向、纵向均可比较、更为真实的二维数据组。

由于本着负责任的角度去重新思考评委的选择,重新设计岗位评估流程,数据更加真实,效率也更高。


提升岗位评估质量与效率的思考
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