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承接经营指标的部门在绩效考核中很“受伤”,怎么办?

作者: 杨松

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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在许多企业的绩效管理实战中,经常会出现承接经营指标的部门在绩效考核中总是很“受伤”的现象,即企业各部门按职责分工承接不同的考核指标,一些部门会承接企业主要的经营指标,如收入、利润、客户、技术等可量化的指标,而这些指标在目前很多企业往往定得偏高,完成起来很有难度,因此在绩效考核中总是被扣分;而另一些部门基本上不承接企业主要的经营指标,绩效考核以部门职责履行的定性指标为主,在实际的考核中就容易拿高分,因此将考核结果在一起排名时,不承接主要经营指标的部门通常会靠前,而承接主要经营指标的部门通常会靠后,导致承接主要经营指标的部门在工作中任务重、压力大,但在考核中又很“受伤”,不仅挫伤了这些部门的积极性,也使得绩效考核的合理性和公平性受到质疑。

本人在实战辅导中,企业很普遍,究其原因,主要有以下几方面:

其一,处于同一考核单元的部门在制定考核指标、设定目标值时,难度应大致相当。而在实战中,不少企业迫于市场竞争压力,同时也缺乏科学有效的预测分析方法,制定的经营指标往往具有很大的挑战性,完成的难度很大,由于是企业经营的主要指标,通常没有讨价还价、通融的余地,相关责任部门自然就得承接;而对于不承接主要经营指标的其他部门,往往是根据其部门职责的履行确定考核指标,由于大多不能量化,一般情况下确定的考核指标难度都不会太大。

其二,从考核内容上,这些企业往往以 KPI 指标(包括业务类和职责类)为主,不考 GS(关键任务)或 GS 占的权重很小。而从实际情况看,几乎各个部门都有或者应该有相应的 GS 任务,如制度的设计、流程的改进、课题的研究、体系的建立、项目的推进等等,对一些部门,特别是不承接主要经营指标的部门来说,这些 GS 任务相比日常工作职责的履行,更是企业关注的重点,要想在考核上得到高分,难度也大。因此,将 GS 任务纳入考核内容,考核结果才更全面、 更客观。

其三,从本人实战辅导的实际情况看,这个问题的提出还与人力资源另外两 个模块岗位和薪酬有关。通常这些企业的情况是,部门负责人的绩效工资基数是根据职务级别确定,因此各部门负责人基本一样,但实际上不同部门性质不同,职责不同,其负责人的岗位价值也应该不同,通常是承接主要经营指标的部门负责人岗位价值更高,其绩效工资基数也应该更高,如果将绩效工资基数按实际合理的岗位价值拉开差距,给承接主要经营指标的部门制定更有难度的目标也就合情合理了。

根据以上分析,给出的建议如下:

一、岗位管理是人力资源管理的基础,对岗位进行价值评价,建立起以岗位价值为基础的绩效薪酬体系,以岗定薪,以绩取酬。一些企业也意识到这一点,但由于各方面的原因,没有做科学系统的岗位价值评价,而只是简单地将部门分类,并给予不同的岗位系数(如前台部门 1.2、中台部门 1.1、后台部门 1.0 等),这样做一方面并未有足够的说服力,另一方面也并未体现出各部门岗位价值的实际差距。

二、完善考核内容,强化 GS 考核,特别是针对不承接主要经营指标的部门增加 GS 考核及其权重。这通常就需要企业经营管理层除了经营指标以外,将 GS 任务作为日常管理工作的重点,重视 GS 任务的提出、下达、落实与考核,一方面使得对部门的考核更客观、更合理,另一方面也可通过绩效考核,全面有效地推进重点工作,增强执行力。(关于 GS 考核的相关方法及技巧,参见本系列其他文章)

三、权衡处于同一考核单元的各部门考核指标的可行性和挑战性,使各部门考核指标的难度大致相当。一方面,对部门承接的主要经营指标进行实事求是的分析,提出真正切实可行的纳入绩效考核的目标值,而把过高的目标值作为挑战目标,即考核中的加分项。但实际上由于各种原因,在许多企业难以做到,因此,建议从另一方面入手,即针对不承接主要经营指标的部门,提炼出有挑战性的、 有相当难度的考核内容和目标。


承接经营指标的部门在绩效考核中很“受伤”,怎么办?
在许多企业的绩效管理实战中,经常会出现承接经营指标的部门在绩效考核中总是很“受伤”的现象,即企业各部门按职责分工承接不同的考核指标,一些部门会承接企业主要的经营
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