承接经营指标的部门在绩效考核中很“受伤”，怎么办？

在许多企业的绩效管理实战中，经常会出现承接经营指标的部门在绩效考核中总是很“受伤”的现象，即企业各部门按职责分工承接不同的考核指标，一些部门会承接企业主要的经营指标，如收入、利润、客户、技术等可量化的指标，而这些指标在目前很多企业往往定得偏高，完成起来很有难度，因此在绩效考核中总是被扣分；而另一些部门基本上不承接企业主要的经营指标，绩效考核以部门职责履行的定性指标为主，在实际的考核中就容易拿高分，因此将考核结果在一起排名时，不承接主要经营指标的部门通常会靠前，而承接主要经营指标的部门通常会靠后，导致承接主要经营指标的部门在工作中任务重、压力大，但在考核中又很“受伤”，不仅挫伤了这些部门的积极性，也使得绩效考核的合理性和公平性受到质疑。

本人在实战辅导中，企业很普遍，究其原因，主要有以下几方面：

其一，处于同一考核单元的部门在制定考核指标、设定目标值时，难度应大致相当。而在实战中，不少企业迫于市场竞争压力，同时也缺乏科学有效的预测分析方法，制定的经营指标往往具有很大的挑战性，完成的难度很大，由于是企业经营的主要指标，通常没有讨价还价、通融的余地，相关责任部门自然就得承接；而对于不承接主要经营指标的其他部门，往往是根据其部门职责的履行确定考核指标，由于大多不能量化，一般情况下确定的考核指标难度都不会太大。

其二，从考核内容上，这些企业往往以 KPI 指标（包括业务类和职责类）为主，不考 GS（关键任务）或 GS 占的权重很小。而从实际情况看，几乎各个部门都有或者应该有相应的 GS 任务，如制度的设计、流程的改进、课题的研究、体系的建立、项目的推进等等，对一些部门，特别是不承接主要经营指标的部门来说，这些 GS 任务相比日常工作职责的履行，更是企业关注的重点，要想在考核上得到高分，难度也大。因此，将 GS 任务纳入考核内容，考核结果才更全面、 更客观。

其三，从本人实战辅导的实际情况看，这个问题的提出还与人力资源另外两 个模块岗位和薪酬有关。通常这些企业的情况是，部门负责人的绩效工资基数是根据职务级别确定，因此各部门负责人基本一样，但实际上不同部门性质不同，职责不同，其负责人的岗位价值也应该不同，通常是承接主要经营指标的部门负责人岗位价值更高，其绩效工资基数也应该更高，如果将绩效工资基数按实际合理的岗位价值拉开差距，给承接主要经营指标的部门制定更有难度的目标也就合情合理了。

根据以上分析，给出的建议如下：

一、岗位管理是人力资源管理的基础，对岗位进行价值评价，建立起以岗位价值为基础的绩效薪酬体系，以岗定薪，以绩取酬。一些企业也意识到这一点，但由于各方面的原因，没有做科学系统的岗位价值评价，而只是简单地将部门分类，并给予不同的岗位系数（如前台部门 1.2、中台部门 1.1、后台部门 1.0 等），这样做一方面并未有足够的说服力，另一方面也并未体现出各部门岗位价值的实际差距。

二、完善考核内容，强化 GS 考核，特别是针对不承接主要经营指标的部门增加 GS 考核及其权重。这通常就需要企业经营管理层除了经营指标以外，将 GS 任务作为日常管理工作的重点，重视 GS 任务的提出、下达、落实与考核，一方面使得对部门的考核更客观、更合理，另一方面也可通过绩效考核，全面有效地推进重点工作，增强执行力。（关于 GS 考核的相关方法及技巧，参见本系列其他文章）

三、权衡处于同一考核单元的各部门考核指标的可行性和挑战性，使各部门考核指标的难度大致相当。一方面，对部门承接的主要经营指标进行实事求是的分析，提出真正切实可行的纳入绩效考核的目标值，而把过高的目标值作为挑战目标，即考核中的加分项。但实际上由于各种原因，在许多企业难以做到，因此，建议从另一方面入手，即针对不承接主要经营指标的部门，提炼出有挑战性的、 有相当难度的考核内容和目标。