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全局思维搭建内部培训体系

作者: 董宇欣

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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在人力资源六大板块中,培训是比较特殊的板块之一,不同的企业对培训的重视程度可以说是天差地别。重视培训的公司内部成立大学/商学院,培训项目每年都一茬接一茬;而不重视培训的公司,“培训无用论”也是盛行的。

当我们负责内部培训,内部资源的协调、各方真实需求的挖掘、培训价值的呈现都是海量的工作,而这其中的关键其实是领导层的认知与重视程度。今天浅以培训负责人的视角,结合过往经历,谈谈我们可以做什么:

全局思维,画地图

培训负责人一上来就说要整培训体系,其实很容易被贴上“教条”、“学术”、“假大空”、“不落地”的标签,也不容易让没有人力资源背景的领导们理解培训体系的价值,但不急着说并不意味着不想不做不落地,首先我们需要看全局,其次再做规划。

从全局来看,培训体系建设包括制度层面的相关体系建设、讲师课程考核等培训相关资源的开发、培训项目组织等方面,但也需要结合每家公司不同的“土壤”来做倾斜。以某建材集团公司的培训体系示意为例:

这是一家集团型建材公司,整个集团的经营链条从研发到生产到销售到施工承包一应俱全,培训方面一则需要承接对外招商形式的代理商培训,二则需要承担全国营销团队和施工团队的培训,三则需要负责总部的培训。前两者经过多年的运营已经打出了良好的口碑,总部的培训则几乎是从零开始。

制度层方面:具体的培训执行其实已经做了比较多,但大多是固定的班子按过往经历做,这部分更需要的是把过往的经验总结成相应的制度、流程、模板,沉淀成标准是最重要的工作。

资源层方面:为培训夯实基础的讲师、课程、考核试卷、物资等等,最具价值的无疑是讲师和课程,但讲师的不稳定因素其实不少。这种情况下,一方面讲师的管理和激励是一个必须考虑的问题,另一方面作为培训管理者也需要把这方面的资源固化下来:请现有的讲师出具讲师手册(即这个课程具体怎么上)是一个方式,请讲师把课程录制标准版本也是一个思路,具体要看培训部门和讲师之间的相对关系以及双方的能力水平而定。当然,有整体框架在心里,培训管理者才能有目的地填充课程体系中的空白项。

表现层方面:培训要表现出价值,能切实帮助经营的培训项目是必须有的。在力鼎的咨询项目中,很多企业会通过岗位价值评估来确定岗位的相对价值,而抓取核心岗位其实也是培训项目的关键。我们通过下文的后几点展开来谈。

资源有限,找关键

培训作为管理的一种手段,有两个重点,一则是为盈利服务,一则是为稳定服务。但无论是成本还是时间,各类资源都是有限的,企业倾注在培训上的资源无疑是不能过多的,那么找关键就是培训管理者的重中之重了。

(一)在经营链条中找关键

以刚刚的建材集团为例,从集团的经营链条中找培训的关键就是一个思路。上文其实提到,这家公司的培训模块最早启动的是代理商培训和内部营销、施工培训,这是因为他要把自己嵌入经营链条中,在代理商招商中,把自己和营销绑定,为代理商服务,也帮助公司解决代理商产品知识欠缺、企业文化意识差等等问题。而内部营销和施工团队又掌握着公司的经济和产品交付两大动脉,自然也是优先考虑的重点。

在资源有限的前提下,对外的招商培训需要考虑公司需要代理商了解什么信息,发动营销团队的协助,共同完成。而内部的营销和施工团队培训则需要了解岗位工作清单、知识薄弱项,并得到第一负责人的支持(包括课程清单的确定,并请老总们指定某一课题做得好的优秀员工当后背讲师)。所谓背靠大山好做事,做培训是必须争取第一负责人的认可和支持的。


(二)在战略规划中找关键

除了在经营链条上找到关键岗位去下功夫,我们还可以在战略规划中找到关键。

培训经过这么多年的发展,花样繁多,形式各样,所以培训部门能做的并不仅仅是课程。还是以这家建材集团为例,在某次成功的商务会议后,集团领导制定了会议营销的规划,以全国巡演的方式把产品推广出去,请行业内的大拿们帮忙一起做事业。在全公司都在为高强度的巡演焦头烂额的时候,培训部门能做什么?

高强度的会议营销,演讲高手是必不可缺的,更何况是全国范围内的多场次会议,集团对于会讲产品的讲师是求贤若渴的,那么一场覆盖集团总部、20个分公司、7个工厂的大型培训项目也就应运而生了——演讲比赛。

从典型的抓取、标准培训到全国范围的海选、初赛、区域赛、决赛,这样的培训项目不仅仅是提供了大量的演讲人才,更一次次打磨了产品的品牌呈现,何愁拿不到大领导的资源倾斜呢。

所以,培训管理者也不妨研究研究每一年的战略规划,寻找一些突破口。

以点破面,树品牌

上文提到了关键的抓取,而想要持续地发挥培训部门的价值,持续性的品牌项目是必不可少的。

可以是受众最广的通用培训的持续性输出,也可以是核心岗位的持续性分班培训。比如每月/季一场公开课,比如每半年一场专业系列培训班,比如持续性的核心岗位初级班、中级班、高级班,比如两年举办一次大型竞赛等等。

但无论如何,在最初的培训体系框架中,持续性地填补、补充、优化,有的放矢地计划每年的培训规划是培训管理者的一大课题。

心中有数,从经营的角度给予核心岗位切实的帮助,以点破面在整个公司建立培训的品牌效应,从而为后续体系完善谋求争取更多资源的本钱,最终形成良性循环,希望这篇文章能够为人力资源同行者们提供一些思路。

全局思维搭建内部培训体系
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