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以战略目标为导向的团队管理

作者: 董宇欣

来源: 深圳市力鼎管理顾问有限公司

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一、 基于企业理解下的管理

管理是企业永恒的话题,近百年来,人们不断研究管理活动所形成的管理基本原理和方法,但至今专家和学者们仍然对于“什么是管理”各抒己见,没有统一的表述。

究其根本,管理没有绝对正确,只有适应企业的发展。

现代管理学之父,彼得·德鲁克在《管理的实践》非常鲜明地提出了自己的观点:企业的宗旨有且只有一个适当的定义,那就是创造顾客。满足顾客的需要,就是每个企业的宗旨和使命。

顾客需求的持续满足带来公司的持续盈利能力,带来创造财富的资源。在企业中,健康的经营、管理状态是,没有任何一个岗位是虚设,每个岗位,每个员工都是为了创造顾客,持续盈利做贡献的。

企业管理者究竟如何做好团队管理,让有限的资源,创造更大的价值呢?我们首先要了解自身企业的价值链。

基于创造顾客,持续盈利的目标,企业高管通过战略管理进行战略定位、战略规划,形成战略打法。

一线部门为客户服务,生产产品,最终形成利润。

二线部门为一线部门服务,提供资源,提升效率,把控风险。

也就是说,直线经理首先要带领团队完成团队的经营目标(如收入利润成本质量等),在企业创造顾客持续盈利的价值链上输出自身价值。经营目标是唯一的,实现经营目标的管理途径(如方法流程效率等)是多样的,要根据自身资源,“排兵布阵“。也就是说,管理目标永远是为经营目标服务的。

在企业环境中,管理者永远是通过团队完成目标的。管理者需要持续帮助下属成功,通过他人完成工作,这也是为什么,绩效管理是管理者的核心抓手。

绩效管理4+1循环

二、 永远经营导向的绩效目标

1、 目标是一切管理工作的起点

管理者需要决定要做的事情,并且通过对资源的有效利用,来完成这些事情。资源包括一切为目标达成所需要的投入,比如人力、物力、财力、政策、方法、流程等等。

那么目标就是管理者必须要做的第一个决策了。目标包含“目”与“标”,管理者制定目标的时候,不仅仅要明确要做什么事,这件事达成的标准,更要让所有人看到这个目标。

也就是说,管理者需要反复和团队成员强调核心目标,确保每个人都清楚地知道核心目标,知道怎么完成它,并且不会偏离这个目标。

2、 目标来源于企业经营导向

基于“企业的宗旨有且只有一个适当的定义,那就是创造顾客。满足顾客的需要,就是每个企业的宗旨和使命。”这一事实,管理者在设定目标的过程中,应该充分考虑本部门对于企业经营产生的价值,设置两种类型的目标:

  • 经营目标:即与收入、成本、利润、质量相关的目标
  • 管理目标:即为达成经营目标,从本部门角度出发的工作流程、方法、效率等相关的目标

3、 绩效考核目标的设置

在力鼎管理顾问的咨询项目中,我们通常推荐员工绩效一人一表使用KGB模型:

绩效模块内涵

关键指标KPI

1、业务KPI:从上到下承接组织KPI

2、职能KPI:从内到外从职责提取KPI

关键任务GS

指具体任务事项,如战略重点工作事项等

关键行为KBI

指员工行为规范的相关指标

否决项NNI

指员工不能做的事项,即一票否决项,如违法犯法、企业文化不允许的事项等

三、 管事修人的绩效辅导

1、绩效辅导是管理者带领团队成长的主要手段

普林斯顿大学创造领导中心的摩根.迈克尔和他的2位同事在《构筑生涯发展规划》中提出了著名的721学习法则。这个法则是现在很多大学和公司培训时依靠的法则。

721法则的意思是:

· 7 是指:人类70%的学习成效来自自身的学习经验、工作经验、生活经验。

· 2 是指:人类20%的学习成效来自于非常规培训,比如:观察周围优秀的同事和导师,以他们为榜样从他们身上学习。

· 1 是指:人类10%的学习成效来自正规培训,比如读书、单位组织的各种培训等等。

也就是说,员工为了达成目标执行计划的过程,是员工成长的主要来源,绩效辅导也就成为了管理者带领团队成长的主要手段。

2、绩效辅导的四个维度

1) 强化目标

目标的设置通常有五个作用,包括指引团队工作方向、凝聚关键资源、激发团队斗志、提供决策参考、提供评价依据等。

当目标设置不够清晰明确,员工往往需要靠自己“猜测”领导的意图,而每个人的理解不可能完全一致,很大几率会导致资源的浪费,团队工作效率低下。出现这种问题,管理者通常认为员工“悟性差”,员工也认为管理者“朝令夕改”,“目标模糊”,“说不清楚”等等。

其实很多“团队效率低下”的情况,是在目标管理上出现了问题。管理者可以通过目标宣贯会议、定期复盘、绩效责任合同签订等方式进行目标的强化,确保员工知道并理解部门及个人的核心目标。

2)共享标准

目标包含“目”与“标”,管理者制定目标的时候,不仅仅须要明确做什么事,同时,必须明确这件事达成的标准,也就是与成果有关的标准。

我们通常可以在时间、数量、质量、效益等四个维度考虑成果的衡量标准。

比如策划的活动,招商少于多少投资额算失败;比如拜访了客户,签约了多少合同金额的订单才算胜任;比如提交的风险审计报告,有多少项数据被上级采用,规避了多少金额损失算优秀?

管理者可以通过总结优秀员工的工作流程、方法、工具形成标准,在定期的复盘会议中不断对标,帮助员工找到差距,同时也在越来越多的优秀案例中不断迭代这个标准,形成正向的发展力量。

当然,标准如果不被员工知道,也就没有了正向意义。所以,管理者需要不断共享与成果有关的标准。

3)复盘差距

当一个工作结束之后进行复盘,“找原因”是一个很常见的情景。

今年疫情爆发,这个月客户没有预算,今天身体不舒服等等,我们总能找到一件事情没干成的多种原因。

但挖掘原因不一定是有效的管理。因为当下的这个原因,不一定下一次还会发生。解决了这个问题,也还会有其他源源不断的问题出现。很多管理者成为救火队员,每天忙于解决各种各样的问题,就是因为没有始终抓住关键:

1、经营目标与管理目标是否明确,团队成员是否都清楚?

2、重点工作是否有第一负责人,他的权责是否清晰明确?

3、完成目标的关键资源是否到位,计划是否能够保证“使命必达”?

4、团队成员是否对完成计划的工作流程、方法、工具足够熟练?

5、当下距离目标还差多少?如何补充差距?资源还剩多少?

4)优化流程

流程管理是每个管理者的必修课。管理追求确定性,花费尽量最少的资源,获取确定的多的产出。在优秀经验中提取经验,将投入转化为确定的产出,是管理非常重要的价值。工作流程越清晰,管理成本越低,对员工的要求也更容易明确。

优秀的管理者,围绕核心经营目标,梳理必要资源,总结优秀及失败经验,形成工作流程:

序号12……
步骤


负责人


具体行为


重点指标


是否重点


可否忽略



四、极具个人特色的绩效改进

绩效管理的目的并不是考核,而是解决问题,员工成长,提升业绩。

当管理者做好了前面的三个环节,绩效目标的设置、绩效过程的督导,绩效结果的评价,我们通常可以观察到员工的薄弱项,并以此针对性地设计员工成长计划。

序号12……
待提升项


培养方式


负责人


培养周期


考核方式


通过标准


培养方式可根据不同的提升项,针对性选择,如实践+复盘、拓展、行动学习、培训+练习、阅读、课程学习等等。


五、和而不同的中国式绩效管理

绩效管理在个性直接、主张区分的西方企业中获取了非常好的效果,但遇上含蓄内敛、崇尚中庸的中国传统文化,往往出现了很多“水土不服”的情况。

力鼎通过大量的项目实操,发现好的制度能否落地,关键还是要看执行的人。很多一线管理人员不愿、不敢、不会做绩效管理,出现了中国式绩效管理的三大问题:

1、绩效目标不清不楚,让员工去“悟”;

2、绩效辅导不敢把真实的绩效表现告知员工,抹不开“情”面;

3、最后的考核结果以“和”为贵,大搞平均主义,吃大锅饭。

结合中国管理者的文化特质,力鼎创新性地提出了“和而不同”的绩效管理核心理念,并提出了适合中国企业的“刚柔并济”的绩效管理实战方法论:

· 绩效目标,刚中带柔:

目标设计让员工参与,充分沟通,达成共识不轻易更改。

· 绩效辅导,柔中带刚:

员工做的不好的地方,要实事求是、坚持原则,用恰当的方式适时指出,并学习绩效沟通方法,多表扬、肯定、鼓励。

· 绩效考核,和而不同:

刚中带柔设置绩效目标,柔中带刚进行绩效辅导,最终绩效考核能够帮助管理者进行员工区分的同时,打造和谐有竞争力的团队。

面朝目标,手抓绩效,打造能打胜仗、作风优良的精锐之师!


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