一、 基于企业理解下的管理

管理是企业永恒的话题，近百年来，人们不断研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，但至今专家和学者们仍然对于“什么是管理”各抒己见，没有统一的表述。

究其根本，管理没有绝对正确，只有适应企业的发展。

现代管理学之父，彼得·德鲁克在《管理的实践》非常鲜明地提出了自己的观点：企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。

顾客需求的持续满足带来公司的持续盈利能力，带来创造财富的资源。在企业中，健康的经营、管理状态是，没有任何一个岗位是虚设，每个岗位，每个员工都是为了创造顾客，持续盈利做贡献的。

企业管理者究竟如何做好团队管理，让有限的资源，创造更大的价值呢？我们首先要了解自身企业的价值链。

基于创造顾客，持续盈利的目标，企业高管通过战略管理进行战略定位、战略规划，形成战略打法。

一线部门为客户服务，生产产品，最终形成利润。

二线部门为一线部门服务，提供资源，提升效率，把控风险。

也就是说，直线经理首先要带领团队完成团队的经营目标（如收入利润成本质量等），在企业创造顾客持续盈利的价值链上输出自身价值。经营目标是唯一的，实现经营目标的管理途径（如方法流程效率等）是多样的，要根据自身资源，“排兵布阵“。也就是说，管理目标永远是为经营目标服务的。

在企业环境中，管理者永远是通过团队完成目标的。管理者需要持续帮助下属成功，通过他人完成工作，这也是为什么，绩效管理是管理者的核心抓手。

1、 目标是一切管理工作的起点

管理者需要决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用，来完成这些事情。资源包括一切为目标达成所需要的投入，比如人力、物力、财力、政策、方法、流程等等。

那么目标就是管理者必须要做的第一个决策了。目标包含“目”与“标”，管理者制定目标的时候，不仅仅要明确要做什么事，这件事达成的标准，更要让所有人看到这个目标。

也就是说，管理者需要反复和团队成员强调核心目标，确保每个人都清楚地知道核心目标，知道怎么完成它，并且不会偏离这个目标。

2、 目标来源于企业经营导向

基于“企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。”这一事实，管理者在设定目标的过程中，应该充分考虑本部门对于企业经营产生的价值，设置两种类型的目标：

• 经营目标：即与收入、成本、利润、质量相关的目标
• 管理目标：即为达成经营目标，从本部门角度出发的工作流程、方法、效率等相关的目标

3、 绩效考核目标的设置

在力鼎管理顾问的咨询项目中，我们通常推荐员工绩效一人一表使用KGB模型：

1、绩效辅导是管理者带领团队成长的主要手段

普林斯顿大学创造领导中心的摩根.迈克尔和他的2位同事在《构筑生涯发展规划》中提出了著名的721学习法则。这个法则是现在很多大学和公司培训时依靠的法则。

721法则的意思是：

· 7 是指：人类70%的学习成效来自自身的学习经验、工作经验、生活经验。

· 2 是指：人类20%的学习成效来自于非常规培训，比如：观察周围优秀的同事和导师，以他们为榜样从他们身上学习。

· 1 是指：人类10%的学习成效来自正规培训，比如读书、单位组织的各种培训等等。

也就是说，员工为了达成目标执行计划的过程，是员工成长的主要来源，绩效辅导也就成为了管理者带领团队成长的主要手段。

2、绩效辅导的四个维度

1） 强化目标

目标的设置通常有五个作用，包括指引团队工作方向、凝聚关键资源、激发团队斗志、提供决策参考、提供评价依据等。

当目标设置不够清晰明确，员工往往需要靠自己“猜测”领导的意图，而每个人的理解不可能完全一致，很大几率会导致资源的浪费，团队工作效率低下。出现这种问题，管理者通常认为员工“悟性差”，员工也认为管理者“朝令夕改”，“目标模糊”，“说不清楚”等等。

其实很多“团队效率低下”的情况，是在目标管理上出现了问题。管理者可以通过目标宣贯会议、定期复盘、绩效责任合同签订等方式进行目标的强化，确保员工知道并理解部门及个人的核心目标。

2）共享标准

目标包含“目”与“标”，管理者制定目标的时候，不仅仅须要明确做什么事，同时，必须明确这件事达成的标准，也就是与成果有关的标准。

我们通常可以在时间、数量、质量、效益等四个维度考虑成果的衡量标准。

比如策划的活动，招商少于多少投资额算失败；比如拜访了客户，签约了多少合同金额的订单才算胜任；比如提交的风险审计报告，有多少项数据被上级采用，规避了多少金额损失算优秀？

管理者可以通过总结优秀员工的工作流程、方法、工具形成标准，在定期的复盘会议中不断对标，帮助员工找到差距，同时也在越来越多的优秀案例中不断迭代这个标准，形成正向的发展力量。

当然，标准如果不被员工知道，也就没有了正向意义。所以，管理者需要不断共享与成果有关的标准。

3）复盘差距

当一个工作结束之后进行复盘，“找原因”是一个很常见的情景。

今年疫情爆发，这个月客户没有预算，今天身体不舒服等等，我们总能找到一件事情没干成的多种原因。

但挖掘原因不一定是有效的管理。因为当下的这个原因，不一定下一次还会发生。解决了这个问题，也还会有其他源源不断的问题出现。很多管理者成为救火队员，每天忙于解决各种各样的问题，就是因为没有始终抓住关键：

1、经营目标与管理目标是否明确，团队成员是否都清楚？

2、重点工作是否有第一负责人，他的权责是否清晰明确？

3、完成目标的关键资源是否到位，计划是否能够保证“使命必达”？

4、团队成员是否对完成计划的工作流程、方法、工具足够熟练？

5、当下距离目标还差多少？如何补充差距？资源还剩多少？

4）优化流程

流程管理是每个管理者的必修课。管理追求确定性，花费尽量最少的资源，获取确定的多的产出。在优秀经验中提取经验，将投入转化为确定的产出，是管理非常重要的价值。工作流程越清晰，管理成本越低，对员工的要求也更容易明确。

优秀的管理者，围绕核心经营目标，梳理必要资源，总结优秀及失败经验，形成工作流程：

绩效管理的目的并不是考核，而是解决问题，员工成长，提升业绩。

当管理者做好了前面的三个环节，绩效目标的设置、绩效过程的督导，绩效结果的评价，我们通常可以观察到员工的薄弱项，并以此针对性地设计员工成长计划。

培养方式可根据不同的提升项，针对性选择，如实践+复盘、拓展、行动学习、培训+练习、阅读、课程学习等等。

绩效管理在个性直接、主张区分的西方企业中获取了非常好的效果，但遇上含蓄内敛、崇尚中庸的中国传统文化，往往出现了很多“水土不服”的情况。

力鼎通过大量的项目实操，发现好的制度能否落地，关键还是要看执行的人。很多一线管理人员不愿、不敢、不会做绩效管理，出现了中国式绩效管理的三大问题：

1、绩效目标不清不楚，让员工去“悟”；

2、绩效辅导不敢把真实的绩效表现告知员工，抹不开“情”面；

3、最后的考核结果以“和”为贵，大搞平均主义，吃大锅饭。

结合中国管理者的文化特质，力鼎创新性地提出了“和而不同”的绩效管理核心理念，并提出了适合中国企业的“刚柔并济”的绩效管理实战方法论：

· 绩效目标，刚中带柔：

目标设计让员工参与，充分沟通，达成共识不轻易更改。

· 绩效辅导，柔中带刚：

员工做的不好的地方，要实事求是、坚持原则，用恰当的方式适时指出，并学习绩效沟通方法，多表扬、肯定、鼓励。

· 绩效考核，和而不同：

刚中带柔设置绩效目标，柔中带刚进行绩效辅导，最终绩效考核能够帮助管理者进行员工区分的同时，打造和谐有竞争力的团队。

面朝目标，手抓绩效，打造能打胜仗、作风优良的精锐之师！